集成化人力资源核心与战略管理功能分析

　　集成化人力资源核心与战略管理功能分析

　　一、iHRMS组织机构管理、招聘培训管理功能分析

　　1．组织管理功能分析

　　首先利用树型结构描述一个企业的组织结构：机构树上的节点表示子机构，子节点的上一级节点为父节点，机构树的枝条表示子机构与它的父机构之间的从属关系。设计添加、删除、移动子节点功能，以更改组织结构适应随市场需要不断变化的各类组织；其次利用“完全可定制”功能实现组织的分布式管理，既可设计出符合传统金字塔式的组织结构，也可设计出现代人力资源管理理论的扁平化网络组织结构。

　　2．招聘管理功能分析

　　首先充分利用互联网技术和系统自动通信功能， 自动生成空缺职位的招聘信息，在全球范围内招聘人才，应聘者可修改、上传更新个人资料，实现招聘方与应聘方的网上交互通信；其次自动识别企业内部求职者或跟踪同一应聘者的多项求职申请，积累广泛的应聘人员信息库，为企业未来人才招聘战略提供支持。

　　3．培训管理功能分析

　　一是实现内外部学员网上课程注册、定制侯选申请人的处理流程、使用规则进行批量更新以及消除超额预订或学员因多课程注册而引发的各种工作时间冲突；二是在线培训与开发功能，管理各种类型的培训或开发活动而引发的各类费用和收人、提供培训的全面视图、 自动更新个人能力档案、跟踪并对比培训前的工作绩效；三是资源管理及系统集成，定义培训与开发项目、集成在线培训目录以及实现应用程序间的数据交换。

　　二、iHRMS薪酬福利及评估管理功能分析

　　1．薪酬福利管理功能分析

　　(1)从互联网采集，与人力资源顾问公司数据库集成、与市场或行业数据对比，设计富有竞争力的薪酬福利政策；(2)总量薪资福利报告；(3)薪酬福利预算，根据组织结构创建整体预算、部门或工作小组的多层预算；(4)薪酬福利等级更改；(5)职位定价，依据评价结果、年龄、服务期限、同行水平等等级标准制定职位价格；(6)长期激励，根据组织经营战略，制订授予员工优先股认股权、受限的股票认购权，同时考虑到终身事件(如离职、退休、婚姻和解雇等事件)调整或结算股权数额；(7)报表编制与特殊查询；(8)与财务系统集成，自动将福利系统中计算的福利费用分摊至“工资管理”系统，并生成福利支付凭证至“财务系统”。

　　2．评估管理功能分析

　　总体流程是启动审批工作流将完成的评估结果送至被评估人确认，如同意则启动后续奖金分配等流程，否则通知评估人或重新安排评估。具体的操作方法是每位评估人在Web格式页面上完成对被评人以及对自己的评估，并由事先定义好的计算规则得出总体评价报告。以培训事件为例，从树型结构中选定事件对象，完成对学员的评估、对教师的评估、以及对整个事件的360度评估。

　　三、iHRMS人力资源战略管理分析功能

　　人力资源组织规划、招聘培训、薪酬福利和业绩评估等核心管理不仅仅是人力资源部的工作，与企业的发展方向、战略目标是紧密相连的。20世纪末最新的理论和实践认为，应从五个重要的方面分析设计人力资源战略管理系统，这是确保战略性人力资源管理的关键 (Baron Kreps,1999)。这五个因素是：(1)社会、政治、法律及经济环境；(2)劳动力； (3)组织的文化；(4)组织战略；(5)生产技术和工作管理。我们通过设计若干分析工具，以实现这五个方面的人力资源战略管理。

　　1．集成智能分析工具实现对组织环境、组织战略的分析

　　首先该工具应具有基于组织和管理目标，定义关键绩效指标，并应具备由工作流引发相应的通知与响应功能；其次应有集成管理个人主页功能，用于信息沟通、查看个人关键绩效指标并管理个人的发展规划。为设计组织体系、监督政策、考评指标、制定薪酬激励策略等提供决策依据。

　　2．集成劳动力分析工具实现对劳动力、生产技术和工作管理的战略分析

　　首先该工具应具有按各种类别分析劳动力趋势、员工离职的多因素分析(掌握员工借调、招聘和流失的全方位信息)、生成人力成本实际与预算值的分析报表、生成人员流动率分析报告功能；其次应有分析组群或个人的技能差距功能，通过“技能分析工作簿”分析培训课程所传授的是否是企业所急需的技能，通过“招聘报表工作簿”，分析招聘所消耗的时间、费用以及不同招聘方法的成功率。

　　3．集成薪酬、培训招聘分析工具实现对组织文化和工作管理的战略分析

　　首先该工具应具有分析薪酬的发展趋势、薪酬的分布构成、薪酬变化的不同原因功能，比较不同组群的平均薪酬，并能按级别、绩效和服务年限做深层次的分析，以编制科学合理的薪酬、激励方案；其次应有事件分析功能，按招聘和培训事件、培训活动，分析所消耗的时间与成本、分析培训和招聘的成功率，并能进一步分析受训者或应聘者中途退出的原因。

　　四、案例分析

　　1．联通薪酬管理案例分析

　　2000年6月，联通公司为进一步提高企业的活力，在薪酬管理方面引进股票期权计划，采用Black-Scholes模型：

　　其中：

　　设S为股票的价格，取值分别为21．45元(到2001年11月止的最高值)、7．15元(最低值)和8．4元(11月16日股价)；X执行价格为15．42元；T为期权交易期限，取9；σ为股票价格波动，取50％；r为到期日T时的无风险贴现率，取4％。计算结果分析：股价在最高点与最低点情况下，股价差值为3倍，但市值却相差4．59倍；在不同股价的情况下，1元股价带来的激励效果也不一样，分别为0．68元、0．72元、0．89元，股票市值偏离行权价越大其激励效果越大。国际经验也表明股票期权行权收益在其总收人中的比重日益增加，已成为当今国际企业界报酬制度创新的一个重要发展趋势。据著名的《Fortune》报道，目前全球最大500家企业中已有89％的企业，实施高层经理人员股票期权计划。近几年，我国上市公司也开始纷纷引入股票期权激励制度，包括中国移动、用友、金蝶、托普软件等上市公司。

　　2．HP公司人力资源战略管理案例分析

　　HP规定了7条公司目标：利润、客户、兴趣、范围、增长、员工管理、公民权。这些目标发展成为“人力资源之路”，包括：信任员工、尊重和尊严、认同及成就感、持久保障及员工发展、保险、利润的分享和责任的分担、目标管理及分权制度、开放式交流、培训和教育、绩效与热情。产品战略，组织和财务方面的企业决策都由“人力资源之路”所驱动，并与人力资源管理的理念相联系。如为了保证公司以个体为中心，且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展超过了预期的规模后，HP再对这些部门重新组织。

　　此外，HP设立了招聘管理系统(EMS)：所有的申请人的人事材料首先全部网上传送至“应聘响应中心”，统一处理所有材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递至对方服务器。高度集成和共享化的信息，大幅提高了人力资源管理的工作效率。HP还设立了电话服务系统(TABS)：全天候地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。1990年～1993年，HP的人事工作人员减少了1／3，人员比(人事工作者／总员工人数)从1／53降低到1／75。人事副总裁彼德逊说：人员的减少，为公司每年节省5000万美元的同时，大大提高了服务质量。

　　基于上述案例，我们得出如下几点启示：(1)建立规范健康发展、持续激励的人力资源管理制度。(2)制定科学的薪酬规划。(3)整合人力资源战略管理资源与企业生命周期。 (4)整合人力资源招聘。(5)制定柔性的人力资源战略规划。众所周知，企业战略管理过程是相当复杂的，包括很多变化因素，将人力资源管理策略与企业战略管理过程相集成使得企业战略管理变得更为复杂。通过收集完整全面的人力资源相关数据，采用集成化技术，借助上述管理分析工具，最终实现人力资源的战略管理。