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李玮是一家高科技公司的业务经理，他的工作非常出色，同事们都很钦佩他，上级领导也给予了极高的评价。随着近两年的快速发展，公司规模在不断扩大。于是公司提拔李玮担任一个大区的销售经理，承担更多职责。升职后不到半年的时间，李玮发现大家对自己的评价发生了相当大的变化。下属们开始抱怨他管理得太琐碎，很多事情都要亲力亲为，而且工作的目标也设定的不明确；同事还反映他在与其它部门合作时缺乏灵活性和合作意识。而他所承担的任务也是在上级的帮助下才勉强地完成。李玮的上级王总也意识到在不到6个月的时间，一位原本很成功的销售人员就变成了一位失败的管理者。下一步该怎么办？是继续让他担任销售经理，还是重新做回业务经理？如果不让李玮继续担任大区的销售经理，他很有可能会离开公司。如果让他继续担任，如何才能提高他的管理水平，成为一名合格的管理者呢？
通过人力资源部的介绍，王总接触到了智鼎公司的咨询师，了解了个人能力提升计划是如何帮助企业打造合格管理者、提升其管理能力的。并请咨询师为李玮设计了一套有针对性的辅导方案。下面我们就以李玮为例介绍一下个人能力提升计划到底是什么？它是如何帮助管理者提升管理能力的？
个人能力提升计划（Personal Development Program，简称PDP）是中高层管理者提升领导力的一种方式。咨询师会针对评估中发现的被辅导人的优势和亟待加以解决的不足，与被辅导人一起提出个人能力提升计划，并帮助其在一定时期内（一般为一年）把该计划推动落实。在这个发展计划中，一般会采用评估、辅导、行动学习法等多种方式，并与公司的培训计划紧密结合。它的实施流程如下图所示：
第一步：个人发展诊断
个人发展诊断阶段是做好个人能力提升计划的基础。该阶段主要任务是通过深度测评来确认被辅导人的优势和发展需要。一方面帮助咨询师在最短的时间内了解被辅导人的特点，确定与成功管理有关的有待开发的具体领域；另一方面，通过反馈评估结果，帮助咨询师和被辅导人建立起信任关系。
这个阶段的主要工作为：
1. 明确胜任力模型
不同企业对管理者能力的要求不尽相同，例如处于快速发展阶段的公司会要求管理者培养和指导下属的能力强，以便适应公司不断扩充的需要，而相对稳定的企业可能会需要管理者具备变革能力，以适应激烈的市场竞争。怎样强调胜任力模型的重要性都不为过，因为对被辅导人的评估和培养都是建立在企业胜任力要求的基础之上。少了任何一项关键的胜任力，就好比战士穿着缺了一块的铠甲上阵打仗一样危险。因此，在项目开始时，咨询师首先会和人力资源部、高层管理者确认胜任力要求，明确个人能力提升计划所要达到的目标。
2. 个人发展诊断
有效的评估体系可以为咨询师和企业提供准确的诊断数据，为下一步制定发展计划明确方向。最准确的深入评估方法是利用多种衡量标准来了解被辅导人。常用的工具有以下几类：
n 情景模拟—通过观察模拟情景中的行为获得对胜任力的专业评价。
n 360°调查—运用问卷调查的方式收集一些被辅导人周围熟悉他的人对他的看法，并与其本人的看法相比较。
n 多角度访谈—通过访谈的方式从那些与被辅导人共事的人那里搜集胜任力相关的信息。
n 性格测验—对被辅导人的内在个性特征进行客观的衡量。
n 认知能力测验—考察被辅导人的逻辑推理能力，即学习新东西的能力。
n 行为面试—通过了解过去实际经历过的典型事件对其胜任力水平做出判断。
经验证明，利用几个相互补充的评估工具来衡量被辅导人的不同方面，我们能够更好地了解他的特点，帮助其找到核心的待发展领域。
3. 反馈评估结果
反馈评估结果是咨询师和被辅导人建立信任的关键环节，但同时也是件棘手的工作，毕竟让人们接受一些可能会对个人产生影响的负面信息不是件容易的事。例如，在与李玮的第一次沟通中，他虽然想要改变现状的意识较强，但在反馈其缺乏和其他部门的合作意识时，他的抵触情绪强烈。这主要源于他对个别同事工作方式的不认可。为此，咨询师帮助其分析了几次纠纷的原因和影响，并建议其用一段时间来观察自己的这种行为给下属带来的影响。在下一次沟通时李玮主动谈到了这个问题，他承认这样的观察就像一面镜子，反映出他自己从没意识到的问题。
第二步：制定个人能力提升计划
在反馈评估结果后，咨询师和被辅导人会就优先发展的事项达成一致，此后就进入制定个人能力提升计划的阶段。在这个阶段，被辅导人的直接领导、人力资源部都将参与其中，通过多方一系列的讨论形成《发展行动表》。
在这个过程中咨询师会评估被辅导人的计划，帮助其进行修改。例如，李玮在加强团队建设方面最初提了两个行动，一是定期和员工谈心，了解员工的思想动态；二是每年组织一次员工活动，互相交流。这样的行为不够具体，最终的效果似乎也不会太好。我们共同分析了李玮的团队，找到一个突出的问题，就是大部分团队成员在业务上经验少，影响了工作的展开，所以我们提出了如下的行动：
n 帮助3位刚刚参加工作的下属制定发展计划，尽快提升他们的业务素质；
n 把团队分为3个小组，由3名经验相对丰富的下属担任组长，鼓励他们带动小组共同发展；
n 组织团队成员每月就业务的进展做交流，分享成功经验。
清晰的行为定义对被辅导人的改变更具指导价值。直接上级的参与在这一阶段非常重要，一方面，他的参与确保了被辅导人的发展方向与企业的需要相一致，另一方面，他会就发展计划中各种行动的可实现性提供宝贵意见，且在实施过程中起到监督的作用。王总参与到李玮的行动计划的制定中，根据他的经验提出了建议，并在李玮遇到困难时提供了帮助。
第三步：开展辅导活动
在开展辅导活动的过程中，咨询师会采取多种方法来帮助被辅导人提升管理能力。下面简单介绍经常被用到的几种方式：
n 短期体验—通过参与某些活动了解和学习某种能力，例如参加技术会议、参与外部顾问的一些活动、向新员工解释组织的远景和价值观等，这些经历常常是兼职的，且时间较短。
n 培训—帮助被辅导人掌握基本的管理知识和技能。可以由咨询师针对被辅导人的特点准备一系列的管理技能培训课程（6个月中每月一次）。
n 辅导—由被辅导人与咨询师进行一对一的交流。一般会就《发展行动表》中的2-3个议题进行深入讨论，帮助被辅导人解决行动中遇到的挑战。根据个人需要，辅导的次数因人而异，一般在6-12次。
n 行动学习法—是基于一个基本的理念，即经理获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。这种方式要与人力资源的领导力提升工作结合起来。如果企业开展了类似的活动，对于帮助被辅导人提升管理能力有很大的帮助。
咨询师的辅导是整个实施过程中的重要环节。在这个过程中咨询师的一个重要作用是启发被辅导人思考。也就是说，在解决问题时教练不会直接告诉被辅导人该如何解决，而是通过提问激发被辅导人，让他通过思考，自己找到解决问题的方法。例如，在一次辅导中李玮提到他最近的一个苦恼，他的团队调来了一位经验丰富的销售人员，但不知为什么，李玮总是不能激发这个人的工作热情，渐渐对其失去了耐心。
于是咨询师问李玮，“当你跟他讨论问题的时，他会有什么样的反应？”
“不太认真，有点敷衍。”李玮回答。
“那么，当你们在讨论他的工作表现时，如果让他来形容你，他会怎么说呢？”
李玮陷入了沉思，“可能会说我很有耐心，很细致。”但他还在继续思考，然后有点兴奋地说，“但他不会把我形容成一个严厉的人。”
随后，李玮提出了他的解决方法，首先要严肃地和这位下属谈一谈，制定一个工作计划，明确短期目标，并及时给予清晰的反馈。
第四步：评估改进
在辅导期结束后，由人力资源部组织一次360°调查，再次收集周围的人对被辅导人过去一年的表现，其中会特别强调《发展行动表》中的内容。咨询师和被辅导人会在最后一次交流中共同讨论这次调查的结果，总结这一年的经验和成果。同时对下一步提升的方向提出建议，由被辅导人自己提出新一年的个人能力提升计划，开始自我提升的过程。
在一年的实施过程中，王总逐渐感受到李玮在管理工作上的变化，下属和同事开始对他有了积极的评价，在绩效考核中他的成绩也很大提升。当辅导结束时，360°调查报告的结果显示上下级对李玮的认可程度明显提升，他已经成为一名合格的管理者。
个人能力提升计划是一个针对性非常强的个人发展工具，除了能够帮助提升新晋升管理者的管理能力外，在继任计划中也有广泛应用。例如，智鼎公司在为一家企业建立了中高层后备干部人才库后，为其设计了整体的能力提升计划，经历了这一环节的后备干部在担任更高层级的工作时表现出了较好的适应能力和管理素质。
随着人才竞争的日益激烈，如何在企业内部寻找和培养管理者成为越来越多企业关注的问题，个人能力提升计划无疑是一个非常有帮助的工具。
