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由于公司业务方向性调整而需辞退员工，常常使HR经理措手不及，除了要重复招聘的烦琐过程外，还要遭受辞掉没有任何过失的员工的良心谴责。另外公司还要承担所有有形和无形的损失。
对此．从事9年咨询业的新华信董事长赵民日前对记者说 企业如果处于业务摸索期，就很可能进行战略调整，甚至转向，为此就要付出代价，而HR经理的代价只是这种代价中的一小部分。
他说，如果说企业面对的是经营中的管理问题，那么可以借助外脑来解决，比如请顾问、咨询公司来设计怎么做；而如果企业对于自己主营业务和市场判断没有定型，尚处于业务摸索期的话，就必须依靠自己的力量来找寻方向，没向人能够替代——如果企业都不知道自己擅长做什么又有谁能知道呢？
但是企业其实是可以有效控制摸索期成本的。企业完成下面两个问题的思考后再做战略决策和步骤实施，就能降低成本。
原有业务真不行吗
有一家民营企业99年开始做教育网站，广告打得很有知名度了，市场也正在推广中，一日，忽闻这个公司改做IDC了，原因是教育网站的主要业务收益不理想，公司决策层反复讨论，最后决定转型，认为 IDC项目市场上更有前景，会更好做，于是匆匆忙忙就转向了。不过在IDC的市场中，却没有听到他们的声音，因为整个公司正在埋头于招聘、铺建基础平台。
像这种突然转型的企业在高科技企业中为数不少。大把的广告费都烧掉了，另起炉灶还要重新开始。难道企业原来的业务真的站不住脚吗？还是因为在运营中遇到了难以跨越的问题，一时找不到解决的办法？
如果管理者要完全否定一个市场的方向就必须回答：企业经营不良到底是什么问题？是战略定位不对，还是经营管理方面的问题？是否转型到新的行业就能避免原来遇到的问题？
三思而行一锤定音
赵民认为，企业在定位市业的时候要三思几个问题：
l、在日前市场上公司怎样才能做得比每一个竞争对手更好？实际上，企业应考虑的不是应该做什么，而是怎样做才能超过竞争对手。
2、企业在市场中，是准备先一个参与者（追随者、补缺者），还是作为一个胜利者（市场领先者、挑战者）？如果缺少在市场中获得成功的某一种或多种关键要素，那么是否可以买到、开发或通过引入人才来弥补？那么要实现这些企业能用合理的成本完成吗？
3、企业具备哪种潜在优势？比如目前利用互联网最可能实现的是成本领先（产品生产成本与销售成本低于同行业标准水平很多，利于以低于竞争对手的价格获得较大的市场份额）；或者产品独特、营销方案独特等，可以介此获得相对垄断的竞争优势。
考虑清楚上述问题，企业就能对自己的战略方向一锤定音了，从而就能从根本上解决HR经理头疼的员工招聘又很快解聘的尴尬了。
