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销售经理是销售团队中的精英和支柱。如何保证销售经理薪酬体系的有效性，是销售团队管理中的重大问题。
下面以实例来说明如何进行销售经理薪酬激励与考核体系设计：
X公司,建立于1994年，产品为A、B、C、D四种电器。
公司最初实行承包销售制：各省经销商按出厂价批发后自行销售，零售价格和促销政策由经销商决定。最初一段时间，效果明显，公司销售额快速上升，到98年已经超过1亿。随着市场的扩大，公司发现，产品价格和渠道管理出现混乱，品牌形象受到威胁。
因此公司做出调整，转变了销售模式：逐步在各省市设立办事处，由办事处直接将产品推到零售终端。办事处经理一部分由原来的经销商转变而来，其余由公司招聘。不久公司发现，销售经理们的积极性普遍不高，很多人难以适应这种新的模式。为此，公司认识到，必须制订一套新的考核激励体系，留住骨干，建立优胜劣汰机制。
针对这个案例，新华信提供以下解决方案供大家作参考（福利和补贴暂不考虑）。
首先是工资问题。以区域市场成熟程度为依据，以销售额和服务年限为标准，对销售经理实行分级年薪。对于业绩较差但仍有潜力的办事处经理，可以暂时实行月薪制。
其次是考核和激励。考核标准有定量和定性两部分：（以下数字和百分比可按具体情况调整，所有数据皆为假设）
1、 月度考核。销售经理的月度考核由月度销售指标、日常行为考核两部分构成。
①销售指标。例如计划月度销售指标为100万，则可按完成80%以上即超出80万部分计提1%的提成，如当月实际销售未到80万，则不仅没有提成，80万以下部分还得按0.5%倒扣。（如无特殊情况月度有资格拿提成的前提是当月任务完成超出去年同期。）例如假设当月完成85万，则除按年薪计提的月薪外，还有（850,000 – 1000,000 * 80%）* 1% = 500元的奖金，而当月实际完成75万销售额的则需扣（750,000 - 1000,000 * 80%）* 0.5% = 250元。如当月完成率超出销售指标，则超出部分可给予超过1%的奖励。如月度销售额连续6个月完成率在60%以下的，则将进行必要的人事调整。当然，对于市场容量小、基础不好的区域，提成百分比可按实际情况提高，以体现奖励的公平，防止由于销售基数小实际提成低而造成不满意情绪。还有，销售指标考核公平与否与销售指标的确定有直接关系，所以不管是上司还是被考核人都要认真严肃对待指标任务的确定。
②日常行为。除了对办事处经理的销售额指标要求外，还要对其日常行为进行考核。考核项目包括各种销售报表、工作汇报、售卖点维护、客户关系维护、新客户开发、费用控制、回款控制、下属人员管理等个方面，每项还可分为各小点。可以按每项/每点考核，各项给予不同的权重评分，评分结果不合格的按工资或当月奖金的一定百分比倒扣。（关于具体考核点和权重及计分方法此处不多赘述。）如给予办事处经理的年薪确实相比同业较高，或认为考核管理工作烦琐，也可将月度改为季度考核，但事先需征求被考核人的意见。
2、 年度考核。到年底，对办事处经理应进行年度考核和激励，考核内容包括年度综合销售指标、分区域销售指标、分产品销售指标和年度综合素质考评等方面。
①年度综合销售指标与月度指标考核思路相同，但考核百分比可从完成80%适当提高，例如完成90%以上部分才可计提奖金，或将提成/奖金百分比从原来假设的1%降低到0.5%或更低，也可两者同时折中降低，具体取决于企业年终奖励政策倾向是偏向于“阳光普照” 还是集中奖励少数业绩优秀人员。如无特殊情况，年终奖的前提是当年实际完成销售额超出前一年同期。如当年实际完成销售额超出当年销售指标，则超出部分应该给予较高的百分比提成。
②市场开发战略和产品战略考核。这项考核的前提是年初已经按照公司市场开发战略和产品发展战略确定了不同的指标。例如XY省的A、B、C、D地区由于开发有先后，所以市场基础不同，年初公司对A、B、C、D地区给予不同的权重和销售指标，年底就必须按照即定地区指标任务对年薪或奖金相应考核。下面的表格可以具体说明（假定XY省综合销售指标为1000万，A、B、C、D分配的指标分别为100、300、100和500万，考核基数按年底奖金40,000元计算）。
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A |
B |
C |
D |
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地区指标 |
100万 |
300万 |
100万 |
500万 |
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占全省百分比 |
10% |
30% |
10% |
50% |
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年底奖金分解 |
4,000 |
12,000 |
4,000 |
20,000 |
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地区实际完成 |
80万 |
280万 |
115万 |
480万 |
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实际完成率 |
80% |
93.3% |
115% |
96% |
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年底奖金结算 |
3600 |
12,000 |
4,200 |
20,000 |
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考核后年终奖 |
39,800 |
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注：地区完成率85%以下年终奖金扣10%，完成110%以上奖5%。
从上表可以看出，公司对这四个地区的销售情况都进行了考核，结果由于A 市场未完成任务而扣去部分年终奖的。这样按地区考核可以避免销售经理只做容易做的市场而放弃难做的市场的消极态度，保证了公司在该省的整体市场策略。对于各产品的考核方法相同，同样也可以加强对公司产品发展战略的实施和控制。
③综合素质考核。年终对销售经理的整体工作能力、工作态度、团队协作精神、人际关系能力、沟通能力、专业知识、市场开拓能力、领导能力、战略思维能力、计划组织能力等进行考核，如过考评结果不尽如意，则可扣部分奖金，并确定下一年度个人素质提高计划，限期提高和整改。对于考评结果优异的销售经理，也给予一定奖励，以表示对其的肯定和鼓励。
作者系新华信正略钧策管理咨询公司研究员
