区域奖励，平均下造差异

　　奖励分配的第一标准是公平，这首先就需要一个完善的考核体系。对于一个全国性企业，不同区域、不同发展阶段的分公司，如何考核又如何奖励才能做到公平？一概平均，往往会抹煞竞争；强调差异，又容易造成不满情绪。本文通过一个案例来启迪区域考核与奖励的操作方式。

　　项目背景

　　银河集团（化名）坐落在中国的南大门。经过多年的历练，银河集团在房地产行业独树一帜，成为屹立于华夏大地的一颗蓝筹之星。上个世纪90年代，银河集团成功上市。拥有了资本平台，银河的发展如飞驰的列车一路狂奔。在各种行业类评选中，银河集团都名列前茅，成为房地产行业的领军企业。

　　与中国的城市化进程同步，银河集团正逐渐将战线由北京、上海、广州等优势城市扩展到土地成本低、市场需求大的二线中等城市。伴随着规模的扩大，银河集团的分公司如雨后春笋遍地开花。就在业绩与日俱增的时候，银河集团也面临着地区分公司考核与奖励分配上存在的“公平”问题。对于不同区域、不同发展阶段的分公司，考核与奖励体系如何建立，一直困惑着企业的高层团队。管理层敏锐看到了企业存在的危机，毅然决然的选择了“管理咨询”这个“外脑”给企业诊断治病。新华信多年来的房地产咨询经验，成为两家企业走到一起的关键。

　　企业诊断

　　经过短暂的接触，顾问团进驻银河集团，并通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了企业的管理信息资料。经过两周的工作，顾问们了解到，银河集团虽然在管理方面表现出高素质人力资源、管理规范化程度高、良好的社会声誉、员工凝聚力较高等优势，但在地区分公司的考核和薪酬激励方面，却存在着四个非常明显的问题：

　　1、员工考核体系不能适应公司发展的需要

　　银河集团目前的考核方式分为：年度考核、日常考核和试用考核及不定期考核，考核方法上采用谈话和表格打分的方式进行，考核内容没有从公司战略角度考虑，考核指标不能体现职位特征，软性指标多，硬性指标少，人为因素较大，容易流于形式。考核结果虽然作为员工晋升、提薪、奖励等的依据，但并没有明确的规定，员工不了解考核结果和个人利益的直接关系。

　　2、地区公司考核体系缺乏战略导向性

　　公司目前的考核体系中，对于地区公司没有一套系统的考核机制，只是对地区公司领导班子进行定期的个人考核。总部对于地区公司的经营业绩没有一套客观的评价体系，只是简单的对财务指标进行评价，没有从公司整体发展战略角度进行考核，没有从各地区公司不同的现状进行考核，考核没有体现可持续性发展，容易产生短期行为。

　　3、薪酬管理体系不能适应公司发展的需要

　　公司目前的薪酬结构是“基薪+奖金+岗位补贴+福利”。薪酬结构中，大部分是固定薪金，浮动薪金所占比例很低，而且没有和考核结果挂钩，因此，薪酬对员工激励作用非常有限。公司目前的薪酬标准不透明，薪酬等级标准与实际薪酬分离，员工不了解薪酬的标准，会产生猜疑心理，也会影响员工士气。

　　4、薪酬满意度较低

　　由于历史原因，员工进入银河集团的渠道不同，产生了同级员工薪酬差距很大的现象，没有按照职位价值确定职位薪金标准，而且目前的薪酬保密制度很难真正屏蔽个人薪酬信息。与同行业其他企业相比，公司高层管理人员和中层人员的薪酬水平在同业中处于中等偏低水平，没有很强的竞争力，不能适应市场的变化，这也是部分员工离职的原因之一。

　　解决方案

　　缺少战略指导、忽视区域特点，直接影响了业绩考核与薪酬激励办法。顾问团队充分了解银河集团背景，并结合房地产行业特点，针对区域特点制定了多元的考核体系与薪酬奖励机制。

　　1、制定考核体系

　　银河集团传统的绩效考核方法偏重于财务指标，这种方法有以下不足：一方面它可能造成下属单位一味追求财务指标的提高，而忽视了非财务指标对公司的发展特别是对公司长期发展的重要性；另一方面财务指标是一种滞后指标，不利于公司事前控制。由于财务指标的提高很大程度上是建立在非财务指标提高的基础上的，或者说非财务指标的提高是财务指标提高的前提和动力，公司从非财务指标的提高入手，公司的管理水平得到切实提高，公司的业绩评价的目标才能得到真实体现。

　　针对偏重于财务指标的考核体系存在的问题，顾问团队采用了国际公司通用的平衡计分卡方法，该方法继承了传统财务指标的优势，并补充了市场、内部管理、创新成长三个方面的非财务指标，从而对公司的业绩评价更加全面和具体，并从根本上大大提高公司的竞争能力。如表1所示。

　　表1：银河集团地区公司考核指标

　　针对房地产行业内项目制的特点，顾问为团队设计了年度考核与项目考核两种考核方法。前者具有考核持续稳定、兼顾不同地区公司差异的优势；后者体现了房地产行业的项目特点，有利于避免短期行为。

　　在年度考核上，根据银河集团各地区公司所处的发展阶段不同的实际情况和房地产行业的特点，顾问将各地区公司分为进入阶段、开拓阶段、成熟阶段，并制定了相应的考核标准。对于进入阶段的公司，考核指标更偏向于企业的创新成长；而当企业进入开拓和成熟阶段后，财务方面的考核则更为重要。如表2所示。在项目考核上，由于各地区公司每个地产项目的周期过程特征基本相似，因此每个项目的考核标准是相同的。

　　表2：不同阶段公司的考核指标比例

　　2、设计薪酬奖励

　　顾问团队设计的薪酬奖励是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额外收益做出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企业做出更大的贡献。

　　在设计之初，顾问首先明确了奖金核算的三大原则：奖金和经营业绩高相关的原则；地区公司之间保持相对均衡的原则；年度之间保持相对稳定的原则。为了能够与地区分公司的考核保持一致，银河集团的奖金发放同时采用年度奖金和项目奖金两种方式，以综合两种方式的优势。如表3所示。

　　表3：年度奖金与项目奖金的优缺点

　　在年度奖金的核算上，顾问们充分考虑了银河集团的特点。首先，银河文化一个明显特征是强调“团队精神”，在奖励分配上需要保证公司整体目标的一致性。其次，银河集团作为我国地产行业的生力军，整体上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同地区公司由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异，分配方案必须能够弱化这一事实上存在的差异。再次，银河集团未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”，这样一个远大而宏伟的目标不是任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方向地集结和充分发挥银河集团所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时间持续的努力才能实现。奖励方案也应满足银河集团实现战略目标的需要。在这样的基础上，顾问团队提出了奖励的混合核算法，即：

　　成熟和拓展阶段公司

　　进入阶段公司

　　核算办法中，对于处在成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。这种方式核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及时调整核算办法。但是，这种方式在保证股份公司整体目标一致性的同时，实现了各地区公司激励最大化。

　　在项目奖金的核算上，顾问提出了超额净利润分享法，即：

　　核算办法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确定。目前，我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，对项目的影响较大；而地区公司作为银河集团的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中心，不能有效回避政策风险和市场风险。采用超额净利润分享法合理体现了“总部”和“地区公司”之间的风险平衡关系。

　　对于拥有多个地区分公司的企业而言，不同地区的企业发展程度千差万别。在设立考核指标和奖励制度的时候，既要考虑到公司整体的发展，也要保证不同地区之间存在差异竞争。在平均下制造差异，当可解决此等问题。“平均”如何，“差异”又如何，还需要企业立足自身慢慢品位。

　　本文已发表在《销售与市场》2004年9月中旬刊。