关键职位员工离职对策

　　讲到“金九银十”，很多人会想起秋天的硕果累累，稻谷满仓，一个充满收获的季节。但对于企业来讲，“金九银十”不一定是个好日子。

　　每年的九、十月份是企业员工“另觅新枝”的高峰，对员工来讲，其中充满机会和挑战，对于某些企业来说，“金九银十”意味着人才（人财）两丰收；但对于离职员工的公司来讲，则充满痛苦和煎熬，关键员工的离职或许意味着人才（财）两空空。作为公司经理，收到优秀员工的辞职书，总免不了心生无奈。“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，员工如果真想走，无论采取什么办法都是无济于事。某些企业可能会用户口、档案、培训费等挟持员工，但员工“身在曹营心在汉”，强留下来，员工的心不在公司，未必能充分发挥其能力和价值。企业应认真分析优秀人才“离职”的真正原因，采取妥善的措施，或许能在一定程度上减免人才的流失。特别身在某些行业、某些类型的企业管理层的人员，应当更加警惕人才流动的问题，完善用人、留人机制，未雨绸缪。

　　一、留人矛盾哪里更突出

　　一定程度的人员流动是不可避免的，从卡兹的组织寿命学说和库克曲线来讲，企业人员合理流动率（5-15%是最优的流动率），这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化。但是因为关键优秀员工掌握着企业的关键技术或者是运营管理环节，所以企业应当特别注意这个人群，将其流动率控制在合理的范围，利于企业内部管理文化与制度、关键技术、客户群的延续和持续发展。

　　关键职位员工的离职现象近几年屡见不鲜。除了个人离职以外，集体跳槽也是中国企业界一道独特的风景线。“方正高层人事地震”，周险峰带领PC骨干“集体跳槽”海信；清华同方4员销售猛将转投长城电脑；还有发生在猫人、南极人、波司登、青啤等的“团队跳槽”事件……集体跳槽的故事接踵而至，层出不穷，一波未平，一波又起。值得注意的是，当中国人的人均职业流动率远低于美国人一生平均流动率6.5次和日本人4.2次时，国内集体跳槽的密度与频率却相对较高。

　　相比较而言，企业管理愈不规范，留用人机制愈待规范，其人员流动矛盾愈突出；行业发展态势愈好，行业竞争愈激烈，人才流动频率愈高。一般来说，“离职”的易发地带为“一种类型一个行业三类人群”。民营企业管理不规范，利益的纷争，管理层意见容易产生不合，也容易出现“跳槽”现象。新兴的行业容易出现“跳槽”，尤以IT业为代表。

　　在众多跳槽人群中，三种人是高危人群：市场销售人员、知名公司的高层管理者、技术研发人员。这三类人群掌握了企业价值链中的关键环节：销售、研发和运营管理。因此，他们的离职尤其是“集体跳槽”对于企业影响杀伤力巨大。如湖北省十堰市经营汽车配件的企业——富通公司上至总经理、下至公司一批中层干部和营销骨干一共12人几乎同时离去，导致公司经营管理陷入困境。

　　二、飞行员离职情有可原

　　飞行员离职事件在国内已不鲜见。2005年曾发生百名飞行员为一百万至八百余万的高薪跳槽的可观景象，2006年飞行员跳槽事件也已拉开序幕。东航十位机长“集体辞职”事件炒得沸沸扬扬，东航西北分公司员工离职案又再度成为大家关注的焦点。与2005年不同的是，这些人员的离职并不是为跳槽而辞职，更多的是内部问题。

　　表面上来看，这只是航空公司内部的劳动争议，实际上它折射出国内一些行业用工和用人制度上存在着滞后性问题。杨某因其法定休息时间常常无法保障，有时甚至被安排超时飞行、带病飞行，身心俱疲，不堪重荷，才提出辞职。杨某离职不是东航的个案，在此事件中，东航作为东家应当好好反思其用人、留人机制等问题，为何公司屡屡出现类似的问题。此外，在杨某确定离职的情况下，东航应合理计算并支付杨某的加班工资。鉴于双方签订的《劳动合同》及补充相关规定对于培训费用的约定属双方的民事约定，双方仍应当遵循，杨某应按照自己已服务年限递减支付东航培训费用。但即使杨某支付了培训费，东航公司也不是赢家，杨某受的是“明伤”，而东航公司更多受的是“暗伤”。

　　三、“练好内功”是长远发展关键

　　员工的离职对于公司来讲既是种损伤，但同时也是企业反思问题，进行管理机制改进的机会，各公司在扼腕叹息的同时，不如以此为训，通过内部的管理诊断，合理调整人才的选、用、育、留方案。

　　目前，很多国内公司管理人员头脑中还存在着“只要薪酬待遇高就能留住人”的观念。著名的波音公司的专家们对450多名跳槽者的调查表明，其中有40名为增加工资与老板进行了谈判。27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。员工的需求是多方面的，企业不能简单待之，应当从关注于用人，转到合理的选才、用才、育才、留才各方面，练好企业文化和管理机制两个内功。变过去的“人治”为“法治”，变“一事一议”为按规章制度办事，创造良好的工作氛围，建立有效的沟通机制，确定合适的人职匹配，建立足够的发展空间，储备适当的人才队伍。

　　一旦企业出现关键员工离职事件，除了运用好人才储备机制外，做好离职人员的面谈工作，把员工的离职作为改进企业管理的良好机会，给离职员工敞开回来的大门，可以维护好与离职员工的关系，并且利用好离职员工资源。摩托罗拉、联想等大企业对于离职员工的管理是各企业学习的对象。对于航空业这样的特殊行业，除了航空公司练好内功外，相关部门应建立必要的管理机制，可类似于足球俱乐部的转会机制，这既是对航空公司和飞行员的有效制约，也是对双方的一个保障，最终促使整个航空业稳定、协调发展。

　　作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问。