参与互动法展开工作分析

　　张经理的烦恼：工作分析从哪里入手？

　　KG公司人力资源部张经理最近有些烦，因为总经理安排给人力资源部一项艰巨的任务。就是要求人力资源部建立公司内各个岗位的职位说明书。张经理完全理解老总的目的。她还清楚的记5年前刚来公司的时候，KG还是个一切要四处借钱白手起家、总共十几个人的小厂，内部没有明确的组织结构，也没有明确的书面职责分工，大家所做的工作之间经常会出现交叉的问题，但是这种组织的工作效率往往是很高。因为老板对每个人采取直线领导，很容易进行协调；但是，随着仅两年市场局面逐渐打开，公司进入了高速成长的时期，企业的经营规模和人员都迅速的膨胀，以前老板依靠个人意愿安排工作的方式已经导致内部很多的混乱，比如岗位设置随意、职责界定不清、相互推委责任……

　　在上次高层管理会议上，总经理提出公司在现阶段，一定要在提高管理水平上下功夫。而以组织结构为基础，规范岗位职责是首要的工作。而这个工作则自然而然落在了人力资源部的头上。让张经理头疼的原因是：第一，工作分析是一个耗时耗力持续的工作，而目前人力资源部本来就4个人，而且每个人光是忙招聘、培训、核算工资就占据了大部分时间，哪里有专门的时间做工作分析？第二，目前现有300多个岗位，而且属于专业技术性较强的岗位，而人力资源部的人员几乎没有过在岗位专业工作的经验，如果仅靠人力资源部的能力简直是“不可完成的任务”；第三，张经理与其它公司的人力资源经理也曾交流过他们工作分析的经验，他们的工作分析往往是在动用了公司大量的人员之后，内容还是严重脱离实际，最终无疾而终。

　　对于任何一个管理逐渐规范化的企业来说，工作分析是这项工作最基本的环节，因此也必然会面临类似“张经理的烦恼”。而且，一直以来人们更多关注的工作分析本身技术性内容。但是从企业工作分析失败的原因来看，大多数时候工作分析的流产或者半途而非，并不是工作分析的技能欠缺或者错误，而是缺乏对工作分析的有效组织、充分的发动大家的力量。但是，遗憾的是，在翻看介绍工作分析内容的书籍时，对于如何组织工作分析的方法介绍是非常简单概括的。这样，工作分析的实践缺乏了成功经验的指导，这很容易造成工作分析出现返工、拖沓、低效的问题。为了解决这块工作分析中的短板，笔者通过在工作分析领域内的实践，总结出一套行之有效的组织方法，以期对企业内工作分析实践提供新的思路。

　　“参与”和“互动”是组织工作分析的两大要素

　　首先，张经理应该想清楚，谁是工作分析的主体？这并不是一个容易回答的问题。因为工作分析的对象涉及到公司各个层面中的各个岗位，似乎没有任何个人或者某个部门能独立完成的。因此，工作分析需要全员的参与，也就是说，每个岗位既是工作分析的对象，同时也必须成为岗位信息的提供者。

　　再者，张经理要掌握工作分析中的“互动”技术，这是指在工作分析过程中，由不同的人员担任不同的角色，起着不同的作用。为了保证信息的真实性和客观性，同时又要使岗位说明书内容趋于规范化和标准化，需要工作分析的各个主体互相沟通，并达成一致的意见。

　　因此，工作分析的组织工作需要紧紧围绕这“参与”“互动”两大要素展开，从而形成人力资源部推动，全员参与展开进行工作分析的状况。这是工作分析组织工作所需要达到的状态。

　　那么，应该建立怎样的组织关系以及如何分工能够达到充分“参与”的目的呢？应该采用怎样的步骤体现出各个环节中的互动关系呢？接下来，我们将系统介绍“参与互动法”中的具体内容。

　　建立虚拟的工作分析组织，保证充分参与

　　工作分析虽然工作分析需要建立这样一个组织，但实际上这个组织是“虚拟”的。也就是说它并不是将某些人从日常的工作中抽调出来独立做工作分析，而是将其作为一项临时性的工作任务。当然，对于人力资源部来讲，工作分析应该算作本部门的“本职工作”了。

　　工作分析的组织中的各类人员在工作分析的不同阶段，各自担当一定的工作分析职责。组织由四类人员构成：人力资源部、部门经理（包括公司高层副总、总经理、根据实际情况也可以包括部门内业务主管）、员工代表、各个岗位代表。（参见图1）

　　图1 工作分析组织关系示意图

　　有些企业可能需要聘请外部咨询公司指导公司展开工作分析，那么咨询机构也属于该组织中的一个构成部分。

　　组织中各类人员在工作分析的不同阶段，担任着不同的职责。（参见表2）

表2：工作分析组织中分工

　　其中，岗位代表指，每个岗位选择一个素质较为全面的人，来负责提供本岗位的信息。这主要是对于一岗多人的情况下，并不需要所有的人员参与岗位信息调查。

　　员工代表是从本部门内部挑选出业务知识较为全面、理解能力和写作表达能力较强的员工，作为本部门进行工作分析的代表。设置员工代表主要解决岗位信息初步确认与整理的目的。首先，基层员工的素质参差不齐（尤其在生产型企业，基层工人的文化水平很低），很难保证所有岗位有能力按照要求完成提交信息，这就需要员工代表起到辅助作用；第二，所有岗位的信息收集上来，部门经理由于忙于日常事务，也很难抽出时间逐一检查，这就需要员工代表能够根据自己的业务经验，对岗位信息进行初步判断后，再将存在问题的岗位信息与部门经理沟通协商；第三，人力资源部的人员与精力有限，很难随时随地解决工人填写信息调查问卷时存在的疑问，这样员工代表应该起到辅导、解释的作用；同时对于自己无法解答的问题，可以汇总到人力资源部集中解答。

　　建立完整的、职责明确的工作分析组织，成功完成了一半。

　　张经理很快理解了“工作分析虚拟小组”的含义。很快她便拟定了“关于建立工作分析小组通知”的文件。KG公司工作分析也在有组织有计划中展开了。

　　关于建立工作分析小组的通知

　　公司的各位领导以及同事：

　　随着公司规模不断增加，实力不断加强，全面提升公司的管理能力成为工作的重中之重。而管理大厦需要坚实的基础建设。工作分析作为建立健全管理体系的基础工作，成为目前必须开展的工作。为了保证工作分析的成功进行，我们建议公司内部成立工作分析小组，小组主要是由人力资源部在内的各部门内各岗位的主要代表。建立工作分析小组。具体内容如下：

　　一、工作分析小组包括公司高层领导、各个部门经理以及各部门员工代表（1～2名）以及人力资源部全体成员

　　二、高层领导、各个部门经理主要工作：

　　（1）负责所管辖范围内工作分析内容的准确性

　　（2）保证有关人员及时配合、支持项目组的工作

　　（3）参与讨论优化职位说明书相关内容

　　（4）接受人力资源部有关工作分析的培训

　　三、员工代表主要工作：

　　（1）负责工作分析问卷的分发、收集、录入、整理等工作

　　（2）协助人力资源部完善本部门内各岗位职位说明书

　　（3）负责与人力资源部沟通协调各项事宜

　　（4）接受人力资源部有关工作分析的培训与辅导

　　四、 选择员工代表的条件：

　　（1）工作认真负责、踏实、积极

　　（2）比较了解车间内各个工种的大致工作内容和基本工作流程

　　（3）有一定的文字功底

　　（4）学习能力较强

　　五其中，各部门根据部门岗位设置，每一岗位选择一位员工接受工作信息调查，该员工需要完成以下工作：

　　（1）根据人力资源部培训要求，在规定时间内填写自己所在岗位的职位信息内容

　　（2）接受人力资源部提供有关工作分析的培训

　　并且需要具备以下条件：

　　（1）熟练掌握本岗位以及所管辖范围内各岗位的工作内容

　　（2）有一定的文字功底

　　各部门经理需根据以上要求挑选合适的人员，并将人员姓名填写在《_____部门工作分析小组人员名单》文件中。

　　锁定关键的工作分析步骤，实现有效互动

　　在建立工作分析的组织之后，接下来将按照一定的步骤展开工作分析的组织工作。

　　表3：关键工作分析步骤

　　以上是组织工作分析的五大关键步骤。其中，每个步骤中均包含了充分的互动环节，通过这些互动过程，达到每个阶段充分沟通的目的。

　　互动之一：人力资源部组织培训。人力资源部组织关于工作分析的培训，目的在于保证参与工作分析的人能充分理解这件事情的目的，以及如何进行岗位信息的填写等。这种沟通更倾向于单向的教育与解释，因此，尽量保证每一位岗位信息提供者接受这样的培训。

　　张经理带领人力资源部的同事们，从网络上、培训课程中、书籍上找到介绍工作分析的内容，并请教了几位有过工作分析经验的同行，结合经验与相关知识编写成工作分析的培训教材。“这项工作很重要”，张经理认为，因为很多人根本不知道工作分析是在做什么。这个培训目的就是扫盲，这样才能让参与人知道如果更好的完成这个工作。

　　互动之二：信息交叉法提供岗位信息。所谓信息交叉法，是一种保证岗位信息趋于客观、避免信息失真的一种纠偏法。具体做法是，除本岗位代表提供本职岗位信息之外，同时还要该岗位的直接上级再次填写一份该岗位的信息问卷。这样，各个岗位应该有两份信息调查问卷的内容来界定岗位的信息。那么，每个部门的员工代表需要将两份信息整合在一起。这样的话，可以说本岗位的信息经过了本岗位在职人员与直接上级主管互动后产生的。

　　在设计培训教材之后，张经理又指导人力资源部的同事设计了A、B两套工作信息调查的问卷。问卷内容的设计是一样的，只要在问卷的抬头处明确了是本人填写的还是该岗位上级填写的信息就可以了。

　　互动之三：员工代表与部门经理互动。员工代表在整理本部门岗位的过程中，时刻与部门经理沟通确认，从而经理确认后的信息补充在岗位信息之中。这种沟通主要目的是保证岗位信息在内部经过一轮较为彻底的沟通。

　　互动之四：人力资源部与部门的员工代表互动。人力资源部在接手到各个部门的岗位说明书后可能会由于知识、经验的缺乏，或者由于员工表达能力的欠缺，很难独立的进行岗位信息的调整与改动。这里，首先人力资源部与员工代表有初步的互动沟通，将部门内各个岗位的基本信息进行初步的调整，并且系统的理解部门内各岗位的职责等相关信息。

　　互动之五：人力资源部与部门主管、部门经理互动。实际上人力资源部在整理部门内岗位说明书的时候，需要获得更加细致和深入的信息才能够对其进行分析，发现岗位中存在的问题。这样人力资源部最好先与各部门内的业务主管进行深入细致沟通，将每个岗位与主管进行充分沟通并达成一致。在完成部门内所有岗位的分析之后，再将分析后的结果与部门经理进行逐一岗位的确认，最后完成本部门内所有岗位的说明书编写工作。

　　终于经过三轮的反复沟通、修改，张经理带领下的人力资源部用最短的时间、非常理想的完成了从工作分析到编写岗位说明书的工作。每个岗位均清清楚楚列清了岗位的职责、任职条件等内容。并且在工作分析的过程中，张经理发现了职责不清、职责交叉、岗位设置不合理、岗位职责内容设置不合理等很多问题，并且对部门内岗位的设置提出了很多改进性建议。总经理对张经理的工作表示了充分的肯定。

　　参与互动法是在具体的实践背景下产生的，而该方法的运用时也需要一定的环境特点。该方法一般适用于规模较大、人数较多的企业，而且基层员工的素质普遍偏低，且理解能力和表达能力又有限的条件。该方法突出的优点是：一、充分调动全员各层人员的积极性；二、充分利用不同层级人员的时间特点，并不过多的增加某人的工作量；三、人力资源部能够通过与各层人员沟通，充分了解业务知识，并与部门人员建立了良好的人际关系；四、逐层、交叉提供信息，减少了大范围返工的可能性。

　　作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问。