城市广电总台的集权和分权管理

　　正略钧策顾问在一次和客户的访谈中，一位城市广电总台的台长的话令人感触颇深，他说，“我们的台经过多年的飞速发展，管理已经显得太过于粗放，我想现在需要做的是将管理权再做集中。两年来，我们已经将原来属于电视台，广播电台和网络中心的人权和财权收归总台集中了，但是效率好像还是不高，我想，下一步是时候再将行政管理权和业务经营权集中的时候了。但是我不知道，怎么再进一步集中”。

　　这番话的确代表了相当一部分正在进行总台式改革的广电单位的改革者们的心声。集权，似乎是成立总台的最重要的目的。要向集权要效益，要向集权要规模，要向集权要效率。

　　但是，解决广电单位的发展问题，集权真的是提升效率的万能药吗？

　　困惑一：不集权，电视、广播、网络都有自己的行政机构，机构臃肿，成本很高，而且重复建设，很不利于做强做大。但是集权了，效率更加丧失，各台与总台之间的冲突越来越大。

　　解读：精简机构，避免重复建设是大多数总台集权的最重要的目的。但是集权之后，各个业务层层上报，在上报的过程中，反而丧失了效率。集权之后，由于没有人再为电视台、电台或者网络某一业务负责，在发展的过程中，速度逐渐减了下来。各台觉得所有事情都需要总台来拍板，效率实在是低；而总台又觉得各台有时候竟然擅做决定，政令难以下达，丧失了严肃。就在这样的矛盾当中，整个广电总台的发展速度反而不如当时未成立总台时的状况。

　　困惑二：不集权，难以协调各个业务部门之间的关系，难以发挥整合效应。但是集权以后，整合效应似乎还是没有发挥出来，各个业务还是不能形成有效联动。

　　解读：电视、广播、网络虽然同属于传媒产业，但是仔细比较却有巨大的不同，从观众到广告客户再到产品形态，差异巨大。不可否认，其中某些部分可以产生联动效用。但是当各个业务尚未完全发达的时候，这种联动效用很难实现。强制性的整合经营，反而使得精细化的客户经营变得粗放，而又没有一个单位真正的承担起业务的责任。联动效应不但没有体现出来，反而带来了负面效应。

　　解读两个困惑中深层次的原因，正略钧策认为，对于城市广电总台，在组织设计和组织管理中，现阶段需要的恰恰是分权，而非集权。当然，我们所说的分权其实是在总台相对集权下的分权，做到统分结合，恰到好处，才能改变一分就乱，一统就死的局面。

　　过去城市电视台常用的组织管理模式我们称之为火车头模式，他是一种典型的集权模式。在这种模式下：整个总台的业务运作很大程度上依靠总台领导人来拉动和垂直管理，类似于一个火车头拉动众多节车厢向前运动；经营压力过度集中于高层，市场压力经过多道环节向下传导，决策与市场反应缓慢。而这种模式又恰恰仅适用于业务单一、规模不大的企业，而不适用于象城市广电总台那样规模大、业务类型多的传媒机构。这种模式很难实现总台由行政驱动型向内部市场驱动型的转型，业务单元市场压力不足，活力未得到充分释放，不利于内部培养总经理级的高级经营管理人才，这也是当前城市广电总台最大软肋，即严重缺乏能够独挡一面的经营型人才。在这种情况下，整合后的城市广电总台在越来越大的经营压力下，逐渐丧失在市场竞争中的优势，也错过了由行政垄断向市场垄断转型的重要时期。

　　正略钧策认为，在城市电视台在集分权管理中，目前最有效的就是运用企业中常用的事业部制。既能够保障对于各个业务合理分权，调动经营积极性，又有利于总台对于各个业务通过考核的方式进行统一管理。我们称事业部制组织管理模式为联合舰队模式，他是一种典型的适当集权下的充分放权的管理模式。在这种模式下：独立业务（无论采用的是事业部还是子公司模式），要成为独立承担市场责任的经营实体，同时要具备相应的经营、用人和价值分配权力；总台与各业务单元之间要做到合理分权。业务经营的权力在事业部或子公司；总台的权力在于审批业务单元的发展战略和年度计划、重大投资事项、决定重要人事任命以及资金的统一管理等，一般不干涉和参与经营实体的具体业务运营。电视、广播、网络、相关产业及其他业务事业部构成总台层面的联合舰队，事业部要以利润中心为手段，下放经营权。

　　对于城市广电总台来说，联合舰队的组织管理模式使得总台和电视台，广播电台及有线网络集分权关系明确。总台成为规划与控制中心，在子业务战略规划及子业务重大经营方案的审批、经营计划和全面预算制定与实施控制、人力资源发展规划与核心团队建设、资源配置与投资决策、总台风险的综合管理与控制、总台总体财务和资金管理等核心权力上集中；而各分台成为利润中心，分台充分掌握业务发展规划与经营方案的制定与实施、业务单元年度计划、预算及实施管理、对经营政策的决定权及授权范围内的财务决定权、业务单元用人及考核激励制度的设计与实施、业务单元经营所必须具备的其他经营权力。

　　在为某城市广电进行组织调整的咨询项目时，正略钧策的顾问发现，该广电总台正是走入了想要通过集权获得效率提升的误区。因此，正略钧策顾问为该总台做了如下的调整：

　　第一，建立以符合事业部构架的总台架构。在总台下建立四大事业部体系：电视、广播、网络、相关产业业务；总台与四大事业部之间的关系为以利润为中心的投入产出关系；总台对四大事业部领导团队的考核的主要指标是利润目标。

　　第二，理顺总台与四大事业部的集分权关系。四大事业部，尤其是电视和广播，分散经营、管理适度整合，将成为短期内调动经营单位积极性，产生效益的主要管理模式；总台将主要实行战略导向的管理角色：对四大事业部的管理权力主要集中在战略规划与重大投资的审批权；二级以下人员的任免和考核权和对现金流的集中管理权。关于业务经营权下放到四大事业部；对于事业部内的经营权力，尤其是预算制定的权力，进一步下方到频道等二级经营部门，符合贴近市场赋予经营决策权力的组织变革规律。

　　在这样的集分权适度的组织管理模式下，一方面总台对于分台得到了有效的控制，另一方面，也解决了分台工作积极性不高、市场反应速度慢、效率低的问题。

　　城市广电总台的集分权管理表面上是组织管理形式的问题，实质上是城市广电总台由行政事业性单位向面向市场的产业型组织转型的核心问题。处理好这个问题，城市广电总台的改革才能够有坚实的基础。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。