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案例：张行长的苦恼
刚到任某省行张行长，大刀阔斧地对全行业务流程进行了一系列改革，全年的经营业绩也是逐步看涨。张行长喜在心头。到各地区基层分行走了一圈，发现虽然本行全年经营业绩不错，但全行上下内部关系上却不尽如人意。每走到一地，都能多多少少听到“业务不好做啊，现在业绩要好，除了客户主要还是‘上级’要批得快啊”这样的“弦外之音”。后来，张行长通过深入的侧面了解，发现目前虽然流程做了许多整合，但执行这些流程的人员在思想上仍然是抱着过去的观念，尽量回避自己工作中因执行新的流程和制度所带来风险。因此，大机关作风仍然存在。为此，张行长屡次在全行干部工作会议上做出“纠正机关工作作风”的讲话，并针对性地批评和宣贯，但收效甚微。甚至也从考核上设立“内部客户”指标，加大对省行部门对内服务考核力度，但也收效不大。张行长意识到用传统的手段和办法很难有效地解决这一作风问题，那该怎么办呢？有没有更科学合理的思路和办法呢？
随着股改上市，采用平衡计分卡作为绩效管理工具已经逐渐在国有商业银行中开始普及。作为平衡记分卡四个维度之一的客户维度包含了市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度、客户获利率五方面的内容，传达了“为达到企业的愿景，我们要向客户展示什么，提供什么？”。
但要是经过进一步剖析，会发现“客户”一词在当今分工明确、组织有序的大中型商业机构中有着非常广泛的内涵。拿商业银行为例，目前专业化分工的趋势越来越明显，已经逐渐形成了前台、中台、后台这样由外向内的业务流程体系，基层、中层、业务管理领导这样层层递进的管理条线。一个业务办理流程中，中台和后台的部门或人员，都会为前台面向外部客户的服务提供直接或间接的支持。因此从提供服务的角度来说，前台是中台和后台人员或部门服务的对象，基层单位是上级业务单位或管理者的支持对象。这些我们都可以统称为“内部客户关系”，具体如图1所示。
误区二：一套问卷走天下
该商业银行的评价过程中仅采用了一套问卷在内部进行调查，该问卷包含了十几个方面，近百个条目的内容，涵盖了当年各部门的方方面面工作。但在实际工作中，并不是所有部门与其它各单位间都能有非常紧密和熟悉的联系。在评价过程中，必然会因为对某些内容的不太熟悉而导致部分信息的失真。
其次，为了避免评价显得过于繁琐，人力资源部采用的调查问卷更多是封闭的选择性条目。加之整个调查过于依赖问卷这种单一的调查形式，评价者只能在已经设定好的框架中做出选择，有很多问卷之外的真实信息会流失，导致决策层无法听到最真实的声音。
因此，在工具设计和评价内容的设计上要有针对性，应从内部客户关系模型出发，针对被评价部门自身的职责和当年的重点工作内容，设计有针对性的评价问卷。并在调查过程中，加入一对一的面谈等开放式的定性调查方法，可以对问卷以外的信息形成有效的补充。再结合内部客户评价关系模型，以达到“选出最合适的人，用最有针对性的工具，去评价最熟悉的事”。
误区三：匿名就能让人放心评价
实施问卷调查过程中存在一个惯常的误解，认为只要是匿名的评价就能保护评价者本身，能让评价者放心地进行客观评价。但在实际操作中通过对问卷数据的统计，我们可以发现，在一个10分尺度上评分，绝大部分评价者的评分都在7～8分之间。这其实是人的一种自我保护心理，即人在不确定性环境中总是会向自己心目中所认为的“最安全区域”靠拢。
在没有清晰明确的指导语告知这些数据会公开到什么程度，可以由哪些人接触时，所有参加“内部客户满意度调查”的人员都会根据自己的经验来选择一个“安全的区域”来评分。因此，评价出来的结果没有区分度。
另外，为减少工作量，提高统计的效率，该商业银行开发了网络评价系统，评价者通过企业内部网络就可以进行评价的，这其实更加重了评分者的担忧。因为各参与评价者都有自己固定的物理网络地址，评价结果发送后能够被查询到是谁进行的评价。在这种情况下，问卷的匿名已经失去了应有的意义。
在这种情况下，使用富有职业操守的第三方专业机构介入，进行内部客户满意度调查，往往能达到较好的匿名保密效果。
误区四：只有分数的内部客户满意度的“成绩单”
在分析该商业银行以前的满意度调查结果时发现，各部门几年的满意度调查结果几近相似，而且并不能从结果中获得具体的改进信息。被评价部门看到结果后，注意力就放到得分上，于是就会出现各类反对的声音：“我们今年业绩不错，为什么得分这么低？”，“今年行里好几个大型项目都是由我们部门牵头完成的，完成质量也不错，为什么排名这么靠后？”……本来运用内部客户满意度调查的目的是帮助企业内部各部门发现自己在内部运作上的不足，进而督促其改进。但实际却使调查结果沦落为一张“考试成绩单”，只有分数，没有内容。
由于存在上述种种误区，最终使“内部客户满意度调查”出现了“好的理念与工具最终流于形式”的现象，无法起到真正的绩效管理作用。到底如何解决上述问题，使我们的企业都能真正地通过抓好内部客户来提升组织绩效呢？
下面，以我们公司做过的商业银行咨询项目为例，谈谈如何更有效地实施内部客户满意度调查。
该项目整个过程主要分为三个阶段：前期准备；现场调研；分析与报告。具体流程如图2所示：
前期准备
在实施调研前，咨询团队充分意识到了准备工作的重要性，集中精力完成了以下三方面的工作：
² 了解该商业行全年工作情况，分析内部客户满意度调查的需求。
² 和被评价部门及主要分管领导进行面谈，界定内部客户关系模型。
² 有针对性地选择评价方法和设计工具。
在这个过程中，咨询团队在彻底了解了该行全年工作情况的基础上，结合各部门的职责以及全年重点工作，建立了如表1所示的内部客户关系模型，并确立了权重。
表1 内部客户关系模型（部分）
|
被评价部门 |
内部客户 |
评价内容 |
参与评价人员 |
关系权重 |
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公司业务部 |
个人金融部 |
对联动营销活动的支持 |
总经理/XX团队主管 |
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电子银行部 |
对公网银工作的支持/联动营销活动/…… |
电子银行部总经理/副总经理 |
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银行卡部 |
银行卡业务联动营销/…… |
总经理/副总经理 |
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某市二级分行 |
条线业务指导/对公业务营销资源配置/…… |
行长/分管副行长/公司业务部主任 |
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…… |
…… |
…… |
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在调查方法上，咨询团队根据前期访谈的结果选择了问卷和面谈的方法。
在评价内容上，设计了有针对性的调查问卷，并且采用对工作行为描述的方法来设计条目，让评价者能够切身地理解每项调查内容。
基于内部服务满意度的不同方面，每项被调查的工作内容在问卷中均从以下三方面呈现：
² 服务的过程性维度：反映内部服务过程的指标，包括及时性、主动性、沟通性、
态度、效率等；
² 服务的结果性维度：反映内部服务结果的指标，包括合理性、可行性、有用性、
问题解决的成效等；
² 综合类维度：对内部服务满意度进行综合评价的指标，包括服务改进状况、总体
满意度等。
从这些方面保证了问卷有科学合理的结构，在技术上确保了调查的准确性。为了获得准确的评价，更关键的一步就是现场调查的控制。
现场调查
在现场调查阶段，咨询团队独立地走访参与评价的单位，包括本部的各部门以及辖内的分支行。在这个过程中，统一组织实施问卷调查，及时收回问卷，妥善封存。与核心评价者（各项工作的分管领导）进行了比较全面细致的面谈。从问卷调查的实施，数据取回，到评价者面谈均是由咨询团队独立完成，确保了数据资料不会和被评价部门有任何接触的可能性。
调查过程中，咨询师在问卷实施现场独立主持，采用统一的指导语告知评价者，满意度调查的意义，问卷均采用匿名评价，所有内容在现场立即封存。调查后直接由咨询公司带走。所有原始材料只由咨询公司掌握，待项目结束后统一销毁。由此确保了评价者对满意度调查的心理接受程度，使之能放心填写问卷。
在进行面谈时，也要清晰地讲明内部客户满意度调查对提升内部管理的实际意义，明确地告知其访谈内容仅限于咨询公司咨询团队使用，有严格的销毁期，只进行整体性结果呈现等信息。争取到谈话者最大的合作意愿，从而采集到最“鲜活真实”的一手资料。
在该行的现场调查阶段，通过问卷和访谈，咨询团队共调查了逾三百多人次，获取了丰富的定性和定量信息。翔实丰富的信息也为最后的数据分析和撰写调查报告奠定了良好的基础。
结果分析
在结果分析中我们按照前期设定的满意度模型进行了数据的整合，按照不同评价者的权重进行加权平均。同时对于定性的结果也进行了系统的整理和归纳，将访谈中反应频率较高的问题同问卷的量化结果进行印证，获得了比较全面和可靠的信息。在此基础上，咨询团队结合积累的行业经验，为每个部门在内部服务、运作流程上提出有针对性的改进建议和措施。以确保各部门在新的一年工作中能够更有针对性地完善自身的内部流程。咨询团队更进一步针对调查中发现的问题，进行系统的整理，结合该行的实际情况，为全行在内部流程运作上提供了一份内容较为翔实的建议书，使内部客户满意度调查真正成为监督内部流程改进的有效工具。
从上述比较成功的满意度调查案例的过程来看，内部满意度调查在技术上和操作上均比较复杂，需要组织者具有一定的专业性。同时，这样的调查也需要花费一定的成本。因此，严格的调查方法更适用于大型企业和组织。尽管很多企业认识到内部客户满意度调查对于绩效管理和企业文化建设具有重要意义，但是由于满意度调查在技术上和操作上的困难而不得不放弃。因此，对于一般中小企业而言，内部客户满意度调查应在上述思路和方法的基础上适当简化。
综上所述，在当今企业纷纷迈向现代化管理的进程中，与国际先进的管理理念接轨是非常必要的。但在使用这些管理理念和工具时要注意因时因地制宜。内部客户满意度对于改善企业内部运作流程的意义是显而易见的，但如何用好用活这种工具仍需要我们进行细致的研究。
