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目前有许多企业都引进了绩效管理，建立了绩效管理系统，尽管大多数企业还只是限于绩效考核或简单的人员评估，但是，作为公司营运战略的支持系统的绩效管理系统由于本身的复杂性和多变性，在设计之初就应该充分考虑到各种因素，并明确这些因素，这样才能确保设计出来的绩效管理系统的有效性。
本文就绩效管理系统计设计中应重点考虑的几个关键问题进行探讨，这些问题在业界也是争论不休，智者见智，仁者见仁，尚无定论，在此只是抛砖引玉，希望引起业内人士的关注。
1、绩效管理在企业中的职能到底该如何定位？这个问题是首要问题，不能解决这个问题就无法确立绩效管理在企业中的最终地位，只能是在理论界讨论而已。过去的绩效考核是附属于企业人力资源管理的，是作为人力资源管理的一个职能存在的，而现在的绩效管理已经远远超越了人力资源管理职能所能触及的范围。因为绩效管理涉及企业中的计划、组织、控制、激励等多个管理职能，就绩效管理的主要流程及工作体系看，它分为建立绩效内容、设定绩效目标、进行绩效审核及进行绩效考评并与薪酬挂钩。具体涉及的领域可能有人力资源管理方面的如薪资福利体系设计与规划、员工激励制度、员工关系等方面，大至公司的战略设计、组织结构设计、营运管理、预算设计等方面。是否应设立专门负责绩效管理的机构或人员？如果设立专职的绩效管理机构或人员，在组织中该如何定位？它该具体发挥什么职能及如何发挥这些职能呢？因为上述的这些职能都分散在各个职能领域，绩效管理人员该如何涉足其中呢？绩效管理能不能像人力资源管理、生产管理等成为企业独立的管理职能而存在呢？如果不设立专门的机构或人员而由董事会或总经理下设的监督机构如审计委员会、董事办、总经办兼职履行绩效管理职能又该如何运作？很多企业将这一职能划归人力资源部、企划企管部、战略部、营运发展部等这样的部门，但大多都发挥不了应有的作用，这是其一。
2、导向问题。绩效考评是以结果为导向、过程为导向还是以业绩与人品协调性等行为模式综合考量为导向？这涉及到业绩考核对人的评介是否真实全面的问题。人是最活跃的因素，同时也是被难评估与管理的因素。这个问题在业界也是难题，争论不断，至今尚无定论。
3、考评工具设计问题。这与绩效考评的导向及企业文化密切相关，每家企业有不同于其它企业的独特的企业文化，导向及企业文化决定了考评工具的选择与设计。如果是品行为导向，可能就会选择行为主导（BARS）考评工具；如果企业处于发展及扩张阶段，加之企业文化是业绩文化及以业绩为导向，可能就会选择目标管理（MBO）或关键业绩指标（KPI）为绩效工具；如果企业处于上规模的阶段，以影响人的长期行为的素质评价可能比短期的业绩评价为重要，则很有可能采用资质模型（COMPETENCY）；另外，大多数外资企业包括少数国内企业采用BSC考评工具，从财务、内部流程、外部客户、学习与成长等四个维度考量和评价企业的业绩，将其作为战略及考评工具，但由于中国企业所具有的独特的企业文化，使得采用此工具的企业不多。据普华永道公司所作的《2004年中国企业绩效管理实施现状调查与分析》表明，目前中国企业采用BSC工具的只占调查对象的11%。严格上讲，各种工具之间没有优劣之分，只要适合企业实际情况并且设计运用得当都是有效的，但在目前，人们普遍接受的还是以目标结果为导向的MBO和KPI考评工具，占66%（数据同样引自以上报告）。
4、绩效管理该如何与公司的战略管理、人事管理、经营管理密切结合起来。
绩效管理是一个复杂的系统工程，不能就考核而考核，否则起不到应有的作用，但因为中国企业大多偏向职能管理，各个管理职能分属于不同的部门，该如何将这些经营要素很好地进行整合？
5、绩效管理的过程监控方式怎样做才更有效果？
目前企业界普遍采用的监控方式还是定期输出业绩报告，召开业绩审核会，制定行动计划及改进计划，但这种方式往往收不到较好的效果。一是因为审核会的主持者对业绩改进没有明确的方向，人们只能看到结果而找不出很好的改进方案，使这种业绩审核会的功效大打折扣。二是与会人员不能正确看待问题，对问题视而不见或轻描淡写，使业绩审核会流于形式，无法起到很好的反馈与监控作用。
6、绩效考评的结果应用该如何设计才更能起到激励作用？
在绩效考评的结果应用上，目前应用较多的还是企业绩效评估结果通常用作职位调整﹑薪资调整和奖金发放三部份，员工无论处于任何层级，绩效评估结果的用途都没有太大差距。但是，真正做到使结果应用起到激励作用，还需要很长的路要走。
7、如何解决绩效考评结果不被应用的难题？但目前表现最突出的是绩效考评结果仅仅用于奖金发放，且在发放过程中也不是仅仅依据考评结果，其中掺杂了其它因素，如上司个人的感性认识等考评以外的东西，至于职位调整与薪资调整也都与绩效考评结果结合得不密切，这同样是企业文化与业绩导向的问题。当前绩效管理很多企业都在搞，哪怕是规模很小的小企业，但我认为目前的绩效管理的主要困难不是在技术层面上，而是在手段与理念的结合上，比如很多公司即便有绩效管理体系，但在具体运作中又不把它当成回事，往往还是各行其是，考核结果不应用或与老板的考核结果不符而打入冷宫。结果考评结果为何不应用？原因有很多，主要在两方面，一是技术问题，二是态度问题。技术上的问题主要是因为所使用的工具及评价内容本身具的片面性，不足以真实体现人们的业绩使考评结果不全面，导致老板另有想法。态度上的问题主要体现在人们对考评普遍比较反感，操作过程中大多都是应付差事，走过场，导致考评结果不足以反映员工的真实业绩。这样的考评自然得不到公司的重视。如何解决呢？我想应对此问题有正确的认识，一是绩效管理不是万能的，它只是一个工具与方向，要实现绩效目标还是要靠营运与执行。二是如果绩效考评是以业绩为导向，那么考评结果完全应用于奖金发放是完全合理的，但是若应用于聘任/解聘、职位调整时就要谨慎，因为业绩好的人不一定就具备高职位所要求的条件，特别是领导职位，可能专业技术能力强而领导能力较弱或个人品质有缺陷。这时就要对被考评人进行全面评估，而不是仅仅依据平时的绩效考评结果了。
8、绩效管理的目的是什么？如何评价一家企业绩效管理的成功与否？很多企业是将绩效管理作为一个项目来运作的，但检验这个项目的成功与否的标准究竟是什么？这个问题涉及到老板对绩效管理工作的评价问题也是关系绩效管理能否在企业存在并发展的问题，所以必须明确。
9、绩效管理的日常工作及具体事务应该是什么？这也是涉及到绩效管理工作生存发展的关键问题。因为，人们知道，人力资源部的日常工作就是招聘、培训、薪资，生产部门的工作是制造产品等看得见的工作，而像绩效管理这样的项目性及企划性较强的工作，一旦系统设计完成并导入运行后，绩效管理的日常工作应做些什么？否则在目前中国企业的环境下它很容易被边缘化，生存空间很小。
以上几点是在绩效管理系统设计中应考虑的几个关键问题，也是绩效管理操作实务中经常遇到的难题，不充分加以考虑就可能使整个系统先天不足，导致后天失调，为失败埋下伏笔。
