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前言：
中国企业已进入能力竞争时代，如何提升企业自身的整体能力，是中国企业面临的一大挑战。自2006年起，国内企业创办企业大学的热情逐步显现，开始形成一股热潮。本文基于对多家国内外企业大学的了解，结合对跨国企业大学研究，为中国企业提供了一幅企业大学创建的“地图”。
企业大学这个词语大家并不陌生，尤其是近几年更是成为了培训界的热门话题，很多国内的企业都已经或者准备建立自己的企业大学和商学院。确实，在知识经济时代，企业大学对于员工教育、企业文化的传播与提升、企业变革、客户服务等都有不可替代的作用，但这个是有前提的，需要我们对于企业大学有一个深入的认识，并进行与公司发展相匹配的运营方式，否则，企业大学就难以发挥其应有的作用，成为企业的鸡肋，甚至是包袱。因此，企业建立自己的企业大学需要注意以下几个问题。
■企业大学与企业培训部门有什么区别？
企业大学，又称公司大学，是由企业出资建立，以企业高层管理人员、一流的商学院教授及专业培训讲师为师资，通过案例研讨、互动教学等实效性手段，以培养企业内部员工和整合企业战略发展为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育培训组织。
企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。
企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。
■探讨我国企业大学在建立初期存在的问题
1999年12月26日，我国第一所本土企业大学--海尔大学成立。其他企业创办企业大学的热情也十分高涨，联想、海信、蒙牛等多家企业都先后宣称创办了自己的企业大学的初衷。虽然我国的本土企业大学在借鉴西方先进经验的基础上做了不少努力的探索，但相对于世界500强公司的企业大学，无论从规模上，还是质量上，都无法与之等量齐观。因此，我们有必要分析一下我国企业大学建立初期所存在的问题，以便找出对策，帮助促进企业大学的发展。
1. 大学定位不清晰
很多企业还没有弄明白企业大学与人力资源部培训的区别，就迫不及待地建立企业大学。如何确定企业大学的定位？
从针对跨国公司建立的摩托罗拉大学、惠普商学院，以及本土企业创建的海尔大学、春兰学院、联想管理学院的研究，我们不难看出，企业大学的功能在不断演变、丰富和增强。调查数据表明，企业大学事实上已超越培训本身，被赋予了更多的内涵。
在调查企业大学的主要功能时，有87%的企业大学选择为企业培养人才，58%选择了企业文化传承，47%选择推动企业变革，13%选择了整合产业链，19%选择企业品牌营销，只有4%选择将企业大学作为集团利润来源之一。
由此可见，企业大学不仅是传承企业成功基因与商业思想，培养人才的武器，更是企业整合战略性资源的法宝，与此同时，还承担了企业品牌形象传播和推广的职能。只有当我们清晰了解了企业大学赋予企业的内涵，才能清晰的定位好企业大学在企业发展过程的位置。另外值得一提的是：企业大学始终是为企业整体战略发展服务，当企业发生变革，转变战略目标和发展方向时，企业大学的定位也应随之改变和调整。
2. 企业大学培训对象不明确
企业在建立企业大学时都存有这样一个心态，反正投入了那么多的资金建立了企业大学，不如把能够入进去的内容通通都塞进去，也可谓“物超所值”了。可关键在于，这样不分轻重地展开各类别、各层次的培训，最终只会导致培训精力分散及培训效果一团糟，哪个也没做好。
企业大学应该关注全体员工从职业素养、专业知识技能到高级管理技能三大方面的知识结构，缺一不可。不管是哪一层面、哪一岗位的员工，都是企业大学所要关注的对象，但在实施教学时，我们切勿“一把抓”，应采取素养类教学全体员工实施；专业技能教学应分岗分部实施；管理素养教学采取晋升前授课的模式。
如此，才能清晰的，有针对性的满足企业培养员工的不同需求。
3. 企业大学如何培养内部培师
培养企业内部培训师成为很多企业培训体系中一个重要的环节。企业通常的做法是挑选出专业技能突出、业绩优秀的人员，参加TTT的培训课程，然后就要求他们走上讲台，为其他员工讲课。但是，很多企业发现，即使是参加了TTT培训，内部讲师的授课效果也不能达到预期的要求，这主要是因为企业没有解决好两个问题：第一、内部讲师综合素质的培养；第二、缺乏必要的激励措施。
企业大学则采用另一种更科学的方式：以提高员工实战技能和职业素养为重点，通过不断创新的案例教学和岗位传帮带的方式，组织优秀的内部导师团队，向志在不断超越的员工和组织传递有价值的管理理念和技能，养成职业习惯，以此增强企业的核心竞争力，实现企业长远目标。同时，采取量化的内部讲师选拔流程与管理措施来帮助监督和管理培训师。
在培训师管理上也采取了积极的管理措施：①教务处对内部讲师的认定、选拔、考核、职责要求、权利和义务、奖惩等进行规范，并对导师进行考核，根据考核结果对内部培讲师实行分级管理，不合格的内部讲师将解聘。②内部培训讲师采取直接认定的方法：即由系部推荐经理级及以上员工担任培训讲师，报教务处备案，聘期一年。
内部讲师选拔流程与管理措施
4. 企业大学管理制度建立
企业大学的管理制度很多，重点要管理好以下几点：主要包括培训规划、讲师管理、课程管理、培训评估等等。制度内容因企业而异，不过所有的制度一定要保证体系性、可操作性、科学量化、效率性。
尽管中国的企业大学发展还不成熟，但只要我们的企业将企业大学正确定位，注意建立企业大学初期时的种种误区和陷阱，将企业大学与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，使其真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具，那时的企业大学才能发挥其真正的意义。
