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最近，美国在全球范围内重新部署军事基地，这只是美国军事战略转型的冰山一角。根据美国国防部的判断，全球化以及信息化所导致的技术低成本扩散，正在改变着全球的军事格局，为此美国军队必须主动应变，以打赢信息时代的战争。虽然这里讨论的是美国的军事转型，然而让我们感到惊奇的是，美国军队所面临的形势和挑战及其应对战略，与企业战略如出一辙。
更加值得借鉴的是，美国的陆军、海军、空军不仅有战略转型的原则，而且分别出台了战略转型路线图，制定了详细的里程碑计划，更加详细地阐述战略转型的策略、计划、人员等方面。同时，还广泛采用各种管理方法，比如平衡计分卡和绩效评估制度等。在这次军事转型中，信息技术被放在了首要的位置。美军确定了新的作战纲领即"网络中心战"，在这样一个由信息技术所支撑的协同环境中，整体的作战能力将是各个单独作战单位的乘积而不仅仅是相加。与"信息"同等重要的另一个关键词是"联合"(Joint)，强调基于信息系统的战斗连之间的联合直至跨兵种的联合。为了加强这种横向和纵向的联合，美军将同时改变领导力和文化，"转型始于文化，终于文化"。而且美国陆军还特别提出了一个战斗力公式，以确保这些方法和工具能够发挥协同的作用：战斗力＝【（机动＋火力＋保护）×领导力】×【信息】。作为战斗力的基本要素，机动性、火力、保护措施都是必不可少的，但是如果军事将领的领导力不足，所有的手段和措施都无能为力。更加重要的是，通过信息共享，可以成倍地提升整体的战斗力。这个道理其实与经营一家企业十分相近。
我国正处于经济和社会的转型时期，这既包括经济组织形式、增长模式的转型，也包括人们生活方式、行为模式的转型。随着我国社会经济转型大潮的涌动，国内企业在转型方面迈出了迅疾的步伐，转型也成为近年经济领域的热点之一。结合对“转型”字面意思的理解，可以这样讲：企业转型是指企业经营发生根本性的改变，通常是指企业发展方向等方面发生重大调整或变化。
民营企业如何转型？民营企业如何保持有效的战斗力？
我们的民营企业能否从美国军事转型受到一点启发，能否借助这种启发来启动企业的转型？
转型是必然的，浴火才能重生
经过20多年的高速发展，中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。自1980年以来，中国私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。
然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。
中国改革开放仅20多年，民营企业发展成规模型企业也不过十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。外企先进的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民企只不过走过了20年的道路。“民营企业的转型修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理。
民营企业如何转型？
第一，要识别常见的转型误区，才能避免转型误区。转型或变革并不是件容易的事，在企业操作中往往会出现这样或那样的错误，从而导致转型失败。
西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民企只不过走过了20年的道路。“民营企业的转型修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理。在这方面可以借鉴西方企业成功经验，吸取和总结失败教训，还有学习管理大师的实证研究成果，避免转型失败，少走弯路。
第二，自我诊断或借助外脑诊断，全面深入了解企业的实际。企业可以自行成立“企业转型与变革小组”，隶属于企业决策层，向决策层直接汇报转型与变革思路、策略、具体实施措施。有时当局者迷，很多企业不容易正是自己的现实，或者“不愿意”正视自己，也不能客观的分析和看待自身的问题，这时可借助外脑——咨询公司的力量进行调研诊断，进行全面深入的了解企业实际情况。借助咨询公司的好处在于咨询公司基于企业未来发展，站在客观中立的立场分析诊断问题，同时咨询公司可以引入企业转型的思想、方法、工具和其他企业转型与变革成功经验。企业最好是两者结合，即自行分析与外脑的帮助。这样，增加转型与变革的成功概率。
第三，确立企业转型原则和指导思想。我们思考转型的出发点在哪里？那就是企业转型原则和指导思想。缺少转型原则和指导思想，难免走偏，甚至是误入歧途，失败几乎是必然的。
这个原则和指导思想就我们企业的信念和精神力量。管理大师汤姆斯.彼得斯说得好，一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。（所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。——IBM前CEO 郭士纳）有了企业转型原则和指导思想，可以在整个企业转型过程中，碰到冲突、矛盾、困惑时，我们可以重新回到原则和指导思想上来，借助原则和指导思想，简化和明晰思路，做到行动果敢，不至于迷茫，丧失决心和信心。
第四，认真思考企业将何去何从？在这个步骤，需要真正的创造性智慧，勾勒出企业的未来。这一勾画必须令人折服，让人相信未来将毫无疑问朝向这个远景发展。很多企业借用其他企业成功的范例或公开已知的事实推导出自身转型的必然性，比如调查报告、业内参照标准、最佳典范做法等等。这种企业将自己未来大厦建立在一件一件拼凑品的基础上。根据我们的经验，仅仅模仿他人业已成就的事业，无论其结果多么宏伟，都很难激发出员工的土气。
与此相反，公司需要获取对某一产品、一种质量标准、一种技术或一种管理模式真正新颖、真正技高一筹的新创意想法。这种创意在不同企业中可能各不相同，但它必须能使产品获得决定意义的竞争优势。当然，企业从自己的竞争对手那里学到很多，但推动转型的思想创意则绝非他人已知的东西。
建议：在思考企业将何去何从这个根本性问题时，可以在企业内部，现实中高层内部讨论，然后发动企业全体员工思考这个问题，营造转型的紧迫性。当然，也可借助外脑——咨询公司的帮助，以项目运作的方式，开展企业内外环境分析、行业与市场分析、内部资源与能力分析，对企业有一个全面的把握，然后在企业内部进行战略研讨会，统一思想和认识，总结成功经验与教训，提炼企业的新的使命与愿景，并制定详细的战略举措。
第五，企业将怎样实现其目标？回到实际工作过程中，企业怎样才能利用的分析诊断结果以及基于战略思考阶段的新思想创意实现其转型呢？很多技术性细节都要阐述清楚，涉及任务分工、阶段划分、时间安排以及责任等等，尽管具体细节十分重要，但仍不足以回答企业如何达到其目标这一重大问题。转型中人们所学到的，归根结底来自个人亲身的体验。体现于转型宣言中的领导者的体验应该被所有转型参与者吸收同化，每位参与者都要经历“角色/身份转变”这一过程。
尽管指挥成千上万人转变身份是一个无比艰难的挑战，但完成这种转变将最终使变革进程能够自我持续下去。一旦个人开始体验到由转型宣言所构筑的未来世界的曙光，他们常常会自发地去做各种事情，让理想成真。
识别和避免转型误区
哈佛商学院教授柯特曾对企业转型与变革进行过专门的研究和论述，他提出企业转型中最常犯的错误有以下八种：
自视甚高。许多主管在企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅“高估了自己推动组织变革的力量”，同时又“低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”，导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。
缺少有力的变革领导团队。通常没有企业领导人的积极支持，重大的变革计划不可能成功。凭某一单个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事不决等无力的领导团队，也无法有力推动变革。
低估企业远景的重要性。可预见的远景能帮忙指引、聚合及激发大部分成员的行动力。柯特认为，如果无法在五分钟内，说明驱动变革计划所要达到的远景，这个远景显然有问题。无远景的策略选择，将成为员工间永无休止的争论，而无关痛痒的技术性问题反成了讨论的主题，这不但浪费时间，甚至会严重打击士气。
变革远景未充分沟通。沟通须言行一致，因为员工除非确信转型有可能成功，否则即使对现状不满，也未必肯投入变革。若加上企业主管因不想处理棘手的人和事，前后言行不一，对变革计划杀伤力最大的莫过于此。
坐视问题丛生。有时变革行动失败的原因，来自于“员工虽然了解公司新目标，但行动过程中却遭遇重大阻碍，充满无力感而想放弃。”例如组织结构可能就是沟通的阻碍，又如新绩效制度的实施会逼迫员工在新计划与自身利益之间做选择。所以主管即使再尽责、再有能力，如果不肯排除阻碍，就会使员工失去动力，损坏变革行动。
欠缺近程战果。企业转型通常需要很长时间，对大多数人而言，如果看不出来未来半年或一年内，能有足堪为小里程碑的收获，往往就会放弃甚至会成为反对者。转型失败的案例，一般都没有规划变革系统，没有目标，也无表扬、晋升或重赏有功人员，得不到实质的激励，变革的幻想自如空中楼阁般破灭。
太早宣布胜利。过早的庆功宴，认为变革行动已经完成，但是除非改善并深深种植下企业文化（一般需要三至十年），而且已经成为日常工作的习惯，否则早期胜利的里程碑很容易在变革的压力和反弹力下退化甚至解除，传统力量故态重萌，很快就会循着过去的轨迹回复旧制。
扎根不实。变革要能深入到工作单位或企业体的运作体系中，成为“公司里的行为规范与共同价值”才能持久。首先须让员工看到哪些具体作为和态度能帮助企业改善工作成效；其次要花时间确保下一代的高层主管能身先士卒，否则转型计划将很难延续。
如果转型与变革行动不幸犯有以上任何一种错误，例如新计划推动不力、形成不必要的变革阻碍、不断使员工感到挫折、甚至彻底封杀必要的改变，都将启动企业的负向循环，这对企业的发展是极为不利的。创业企业在转型时切忌犯这些错误，以在调整和变革中实现突破性发展。
确立并把握转型的原则
根据我们的观察和分析，所有成功的转型都无一例外全部满足以下四个条件，而失败的转型，至少有一个条件没有得到满足。
１．人人皆身兼两职——演员与观众
转型所要求的绝不仅仅是表面上的变化！根深蒂固的习惯必须受到质疑并被彻底抛弃，新习惯需要去学习。而要让人们在沉浸于日常事务的同时，能充分、客观地质疑甚至改变常规作法，其难度将很高。
哈佛大学肯尼迪政治学院的领导艺术学专家Ronald A.HeifetZ对此曾作出过恰如其分的揭述，他认为转型领导人以及参与者应同时拥有“舞池”中舞者的热情积极和“二楼阳台”上观赏者的冷静客观。然而据我们所知，企业领导者往往汉热衷于在舞池中跳舞，而且会跳得越来越快。只有当企业领导人有充分机会观察深思后，才能完全驾驭转型进程中的各种认识上与感情上的复杂情况。从长远上看，每个积极投身于企业转型的参与者都必须登上更高一层的“阳台”。
那些变革最积极的支持者往往自然而然地被引至阳台，如：不担任管理职务、认同财经分析员观点的董事、新从公司以外聘用的管理人员，他们能这样做很大程度上是因为对企业事务的超然地位。但企业大多数高级管理人员在没有危机的情况下，很难置身事外：每天日常事务性工作的压力无疑使超然成为可望而不可及的奢侈。如果对高级管理人员尚且如此，基层员工就更难做到了。而缺乏这种在阳台高度上的认识，员工会把转型看成是自上而下的强迫性旨意，最终引发转型失败。
2．企业每位个人跨过信服和体验的门槛
大型企业的转型要求成千上万的员工采用全新的视角观察未来，并认为这种未来是绝对必要的。在员工达到这种笃信程度之前，必须向他们阐述清楚三件事。
首先，为什么要进行转型，以及为什么要在此时此刻立即行动？答案必须真正打动他们，胜利的美酒和失败的苦果必须同样彰明较著。其次，企业全新的明天，即“理想的彼岸”必须清晰明确且激动人心。第三，每位员工都必须深知转型为自己将带来什么好处：领导人物必须对“变革对我有什么好处”这种问题做出令人信服的回答。为建立真正意义上的信服，从一开始变革的理由和目标就必须经得起最挑剔的旁观者最严格的质疑。
我们的论述可能会给变革的领导人留下这样的印象：搜集罗列对其有利的论据论点，再偶尔登临“二楼阳台”检查一下进度，就可以建立令人折服的全新现实。实际上，我们所接触到的变革亲历者的经验以及我们对变革的体验却表明这并非完整的图景。人类掌握复杂的新活动（如心脏外科手术技能、高尔夫球艺、厨艺等）不是通过阅读或思考，而是通过亲身的体验。企业转型同样也要求基层员工拥有直接、具体的切身体验。他们不可能简单地被领导人的讲话、文件或录像材料所感化，每个人都需要通过自身体验进行重新诠释。但领导人可以建立起一种“体验的倾向”，我们将在后文介绍几种实际的方法。
3．平衡进程中冗余与控制的平衡
转型进程中出现错误与意外在所难免，行业也不会为等待企业完成转型而止步不前。过去的领头羊会放弃希望并脱离转型进程，转型本身也会凸显出企业所未料到的缺陷。除非转型在根本上做好迎接这些挫折的准备，否则将极易半途而废。这种失败将赴灾难性的，企业转型无果而终后，将很难东山再起，做第二次转型的尝试。
在转型计划设计阶段和筹备资源之际，对意外做出预期将减少失败的可能性。客观正式的进度回顾审核（即上文所指来自阳台的报告）可以帮助领这种赤裸裸的坦率往往很难做到，因而很少有人这样做，因为这将引发对企业以前决策的质疑，以至怀疑现任领导的尴尬境地，但对目前现状的真正原因达成理解共识是转型所必不可少的环节。将冷酷的事实明确地摆到桌面上会令一些人极不舒服，但若避开实情不谈，那么成功的希望也会渺茫。
开始转型的实际行动
尽量真实面对一切
使成大多数人跨越体验这道最初的门槛，无疑将是企业转型领导层所面临的最艰巨的任务。许多案例中，管理层发现了企业当前问题的症结，并为未来制定出非常有说服力的远景目标。这些领导人物将这种体验化入雄浑激昂的转型宣言之中，并努力帮助千百员工、业务合作伙伴和客户自己去发现转型的内在逻辑。但无论如何，正如上文所述，企业的领导人不会知道，更不能越佾代疱地替其他人去进行这种体验。
２. 拥有一颗勇敢的心，积极面对挑战
领导者无疑面临着一对矛盾，一方面身份的转变必须完全个人化，来自个人的真实生活体验，另一方面，转型必须围绕一个中心，细致编排转变的舞步，才能真正成功。核心领导对于任何转型都是必不可少的。在大多数组织中，都只有少数几个人拥有足够的精力、雄心以及主见能够制定有效的转型宣言，并予以沟通宣传。只有在强有力的核心小组的领导下才能披荆斩棘，战胜转型每个环节中的风险、障碍和挫折，将转型进程引向胜利。只有中央核心控制才能避免混乱。但是归根结底，转型又必须在没有中心领导的条件下进行。人们对人们承认尚不存在的未来的憧憬和信念，实际上是在一个自觉、自由的个人选择，每个人都得靠自己去做出这样的抉择。
大规模转型程序中最常用的手段通常是由核心领导制定、下达并加以管理的。这种方法在危机时刻有时候会奏效。为避免工厂的厄运，工人们可能会乐意接受残酷的裁员；为避免公司被恶意兼并，管理人员可能愿意出售核心业务。但没有危机时，这些药方的方法通常难以行得通，因为克服挫折和困难的共同信念无法自上而下地灌输。
因此，最近几年开始流行“瀑布”式流程每轮讨论均邀请一些新人参与，对转型进行讨论，从而向每一组织层面说明激进变革的必要性。尽管这种方法比自上而下强迫说教的方式能够说服更多的员工相信转型宣言所述内容的必要性，但在实施中也存在缺陷，特别在大型组织之中。要组织5万人的对话可不是件轻而易举的事情。随着瀑布式沟通在组织内部层层深入，对话逐渐失去自觉性。部分基层经理对转型的感受太少，无法打动其受众。领导层也可能尝试绕开他们，用录像演讲等形式直接深入基层，但这种“对话”则会又成为一种说教。
有没有其他的解决办法呢？领导层无法直接转化每个人，但在培养这些人对转型的准备上仍然是大有可为。领导人物们可以回忆过去的历史事件激励人们重振昨日雄风，或者避免再犯类似错误。他们还可以鼓励员工参观其他组织，亲眼目睹并亲身感受新的工作方式。他们还可以生动地构画出未来的图景，使员工感受到那尚未到来的世界是什么样子。
3. 学习、尝试新方法
此种做法为拥抱转型与变革创造了一种环境，但领导者是否必须亲自参与创造这种环境呢？有没有其他办法促成实现转型所必须的突出重点、控制严明的对话模式、思维方式或行为模式呢？一些引人瞩目的成功案例表明答案是肯定的。
案例一：St.Lukes。让我们来看英国一家极为成功的广告公司St.Lukes公司的例子。每家客户在该公司的大厦中有一间专门的房间，装修设计由客户和St.Lukes项目小组成员共同完成，房间集中了双方对客户情况、广告宣传活动、产品等的集体智慧和成果。公司内每一间客户定各不相同。公司知识的精华有时由墙上的壁挂、图表表现，有时以电子文件形式呈现，有时由屋中的家具式样及屋内颜色体现。在每种情况下，房间均以局外人可见并可亲身感受到的形式将该公司与客户联合项目小组工作的成果展示出来。
如果客户同意又使用自己的房间，St.Lukes则保证每天24小时，每周7天全天候开放，而这时客户室则成为管理人员和客户经理在各个层面上都能体验公司崭新面貌的地点。每间客户室通过具体形象所展现出的St.Lukes和客户对现实的共同看法，远比一般需要不断更新、书面或幻灯式的演示报告更生动、迅速直接。
案例二：福特汽车公司。福特公司全球性转型项目制定了一个新颖的方法培养个人身份的转变。根据公司高层管理层所制定的转型宣言，每个管理人员都按照一个由总部既定的流程，撰写出自己对福特公司变革的个人理解，而这种福特公司称之为“可传授的观点”（Teachable point ofView）的个人认识将成为研讨会的研讨内容。研讨会将鼓励另一批员工形成自己的传授观点。理论上这种方法遵循了瀑布模型的要求，但旨意性的说教部分（包括制定传授观点的详细指导）可以用于进行真正的个性化对话。
案例三：强生。这家成功的全球性保健品生产企业居安思危，考虑如何才能避免重蹈IBM的覆辙，从貌似不可战胜的神话跌到几乎崩溃。IBM公司显然一直在“库房”。中储存着正确的战略，但没有人提出问题使战略得到采纳。
因此，强生公司的领导人物们设计出一个名叫框架S式（Framework s）的流程，保证有人提出正确问题。在名称中的大写S强调的是将许多不同的观点提到领导面前--不仅仅征询管理人员的看法，还更要征询客户、艺术家、政客等等人士的观点，问题提出流程同时具有公开兼直接的特点。
在一个典型的框架S活动中，强生公司邀请10－12名人士担任执行委员会的临时成员，与另外9名永久成员一起组成扩大的执委会。他们在一个远离喧嚣的地方围绕某特定问题召开长达整整一周的会议。临时成员一般选自公司的中层管理人员，选择的标准以他们提出新观点的能力为准，在这些会议上，没有人使用自己的职务权力，没有哪个观点意见比其他意见的权重更大。
强生公司随后还建立了小组委员会和专门小组，各自负责某专门问题的调查与研究。最终上千名员工与公司首席执行官RaPh Larsen一道参与了转型进程，管理层因此对问题的理解大开眼界。
４. 不断“催化目标”
在以上所介绍的三个案例中，以及几乎所有大型企业的成功案例中，员工个人不是因为与公司首席执行官的亲身接触而建立起自己的转型观的，关键因素是一种我们称之为“催化目标”的个人体验，比如St.Luke’s的客户室、福特组织严密但又可自由驰骋的“可传授的观点”、强生的框架S对话。 催化目标只有在可以被描述形容、被布置下达并被执行遵守时才可以称之为目标，它和墙上激动人心的标语口号或讽刺家所钟爱的咖啡杯完全不是一回事。催化目标在不同转型中几乎没有任何形式上的共性，但职能上却是共同的，那就是帮助每个转型参与者形成自己对转型的理解。
由于催化目标是被可以被遵守并拿出来讨论的，它可以培养出对于适应变革甚为关键的超然视角。演员变成观众，他们可以在塑造企业观念的同时，退一步远离企业的过去和企业的观念。催化目标起到知识转移的作用并同时使体验重造成可为能。顺序的作法如“告诉他们实情，让他们激情迸发”，让位于更快更有效的各自平行的发现进程。
最后，催化目标可以从中央下达，其发展也可以由企业管理层进行集中监控。控制程度恰如其分，能使企业转型走人正轨，同时给予上自高级管理层下至一线员工必需的来战胜不可避免的噪音并克服转型失败的挫折感。
因此，催化目标在由中央制定的转型宣言和每个人的个体体验之间架起了桥梁，通过各种瀑布式对话可以如实传播关键的核心层消息。于是，转型进程可以一方面留有足够的自由度，而另一方面使发展处于领导层的意愿范围之内。
虽然我们只是刚刚开始了解建立并布署催化目标的最佳作法，但我们的信心日渐加强：这将是达到“没有领导的领导”境界之关键，也是精髓所在。
在寻找提高企业转型成功率的过程中，我们并不重视名称或名词（如“转型宣言”、“催化目标”等等），我们重点关注不同工具的功能和效果。尽管很多技艺高超的转型领导者没有明确说明，但他们凭借直觉或无意识地都在采用这些方法。
不同企业的转型情况各不相同，我们绝对不会开出一道放诸四海皆准的处方来应对所有的转型。但是我们相信，企业转型绝不仅仅只靠运气，领导的艺术是可以学而习得的。在动荡的竞争环境中，这种艺术可能是所有“核心能力”中最为重要的一个。
最后，我们期待中国的民营企业能从美国军事转型上得到一点启示和触动，认真把握企业转型原则，识别并避免转型误区，开始企业转型的实际行动，以新的形象和实力出现在竞争激烈的市场中，出现在国际经济舞台上。
