案例分析：A公司研发绩效计划制定中的问题分析

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　　产摘要：研发绩效计划是绩效管理过程的重要环节，但在实践中，很多企业往往忽视绩效计划和绩效目标的重要性，将这个重要工作交给企管办或人力资源部来主导，从而导致很多后续问题的产生，比如各个部门均达成目标的同时公司目标却没有达到。本文通过案例分析的方式说明产生这些问题的原因，研发绩效计划阶段各个相关角色应当承担的职责，以及如何在这个阶段激励研发人员。

　　一、 A公司绩效经理的烦恼

　　做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式……

　　每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。

　　为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。

　　这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。

　　但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。

　　还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多实践参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。

　　每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%－110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。

　　二、 A公司绩效计划制定过程中的问题分析

　　A公司为什么会导致各个部门绩效不错，都达到或超额完成绩效目标，而公司却没有达到目标呢？在哪些环节出了问题？经过分析，我们认为有以下几个原因：

　　1. 公司总体绩效目标不明确。

　　2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。

　　3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。

　　4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。

　　5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。

　　6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。在绩效计划制定过程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。各个部门在寻求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不是我能决定的”为由拒绝承担。

　　7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。

　　8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在这个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩效计划不支撑公司的绩效目标。

　　　绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。

　　三、 研发绩效计划阶段各个相关部门的工作

　　通过上面的分析，我们看到，正是因为A公司总经理和各部门对绩效管理的认识、自己在绩效管理过程中应当承担的职责不清导致了绩效管理结果的不理想，尤其是在绩效计划阶段应当做的工作。那么，在绩效计划阶段，有哪些角色参与，各自应当承担什么工作呢？

　　1. 人力资源部门（绩效管理）

　　在公司范围内建立正确的绩效管理意识，尤其让总经理和各级部门主管将绩效管理做为实现公司和部门目标、辅助员工成长的工具。

　　制定并宣传公司绩效管理政策（包括研发部门），和各个部门一起确定公司级、部门级和团队级的KPI指标库和KPI字典。公司和各个部门在确定KPI的时候，大多数情况下从KPI指标库中选取即可。

　　在各个部门挑选、培训绩效管理工作接口人，对于一些人数较多的部门，可能是专职的绩效管理专员，他们在行政上属于各业务/职能部门，在业务上接受公司绩效管理部门指导。

　　帮助总经理和各个部门负责人按照公司的绩效管理制度进行操作。

　　处理绩效管理制定实施过程中的投诉。

　　持续改进绩效管理制度。

　　2. 公司总裁（CEO/总经理/执行副总）

　　参与制定、并发布公司绩效管理制度。

　　是绩效管理制度实施的发动机，其态度和意识决定了整个公司绩效工作的最终效果。

　　制定公司整体绩效计划和目标，相关部门参与。

　　将公司整体目标按照规范的方法（绩效管理部门协助）分解到直接下属（各个部门），这项工作不能授权，必须亲自抓。保证各直接下属要充分参与。绩效计划要系统，目标要有一定的挑战性。

　　解决目标制定、下达过程中的冲突，亲自深入了解冲突的原因。

　　确保跨部门指标得到落实，避免跨部门工作被相关部门相互推诿。

　　明确承诺为达成绩效计划需要提供的资源。

　　3. 部门经理、团队经理

　　是绩效管理制度承上启下的关键。

　　积极参与绩效管理制度的制定。

　　和上级一起制定本部门绩效计划，计划执行过程中，和主管保持沟通。

　　负责绩效管理制度在本体系、本部门或团队内部的推行，必要时，指定专人和公司绩效管理部门配合。

　　和下属一起制定绩效计划，辅导员工达成目的，对员工实施考核（而不是推给公司绩效管理部门或者接口人），并部分负责考核结果的应用。

　　将绩效计划和帮助员工成长结合起来，从而将绩效管理做为帮助员工成长、实现员工职业规划和实现本部门目标的工具。

　　向下属承诺达成目标需要提供的资源。

　　负责职责范围内冲突的解决。

　　4. 研发人员

　　了解相关绩效管理制度。

　　正确认识绩效管理的作用。绩效管理不是公司用来约束和考核自己的工具，而是扫除绩效达成过程中障碍、帮助自己成长的利器。

　　积极参与本人绩效计划的制定，把绩效计划做为实现个人职业规划的工具，并将其和日常工作结合起来。

　　完成绩效计划中的相关工作，发现问题时，和主管积极沟通。

　　四、 如何在研发绩效计划制定阶段激励研发人员

　　提到激励，想到的往往是通过考核，用考核结果与薪酬挂钩来激励员工。不过，对于研发人员，我们认为在整个绩效管理过程中实施激励更加有效。实际操作的要点是要根据不同研发人员的需求动机，在绩效管理过程的不同阶段，选择不同的方法来激励员工，下面重点讨论在绩效计划阶段如何激励研发人员。

　　在绩效计划阶段，公司战略目标和年度计划通过层层分解，直到个人绩效/工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用，使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引，无法做到公司绩效的持续提高，无法建立市场导向的研发文化。

　　在这个阶段，让员工参与绩效计划的制定，确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献，会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说，参与制定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力，培养公司的后备管理力量，尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。

　　针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工，可以由主管草拟出计划框架，交给员工细化，细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工，可以给出公司、部门和组织目标，由员工自己制定绩效计划，主管认可后实施。在计划阶段，主管和员工之间的沟通和交流非常重要，通过交流，解决下属工作中可能遇到的困难，传递对员工的期望和要求，就目标达成共识，绩效计划得以实现的可能性会增加。可惜的是，管理实践中的这个环节，很多主管只是单方面宣布绩效计划（或者绩效计划不明确，甚至根本没有绩效计划），而不是让员工参与计划的制定。

　　研发人员是否会倾向于制定比较低的绩效标准或者和主管讨价还价呢？一般说来，员工不会主动倾向于制定比较低的绩效标准。不过，如果绩效目标和薪酬紧密挂钩，员工会倾向于制定比较低的绩效标准，并和主管讨价还价。这是因为研发工作有一定风险，这样员工处于风险规避的考虑，会高估工作的难度，制定比较低的绩效计划。加上很多开创性的研发工作只有研发人员本人才能对工作本身做出比较准确的估计，信息的不对称让研发主管处于不利地位。也就是说，绩效和薪酬挂钩，在绩效计划制定阶段，是否能够起到有效激励员工的作用，是不确定的。

　　最后，研发主管和普通研发人员指标是不一样的，越是高层主管，考核指标越要量化，用硬指标来牵引主管对结果负责。对于普通研发人员，要通过正确地做事，过程的规范，来保证部门结果（管理者目标）的实现，目标相对“软”一些。这样的绩效计划才能最大程度起到激励作用。