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摘要：本文分析了IPD体系的实施使企业组织结构扁平化，以职位为基础的传统薪酬结构不再适应新的组织调整需要，而宽带薪酬是适合IPD体系推广的理想薪酬模式。
1 IPD体系使组织结构扁平化
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发模式、理念与方法，包括投资组合管理、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理等内容。
组织是流程运作的基本保证。在根据企业行业特点和具体情况构建IPD产品开发流程后，需要相应的跨部门团队来保障流程运作。在IPD体系中至少有两类跨部门团队（实际操作中，可能还有ITMT、PMT等团队），一个是集成组合管理团队（IPMT），属于高层决策团队； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行团队。
IPMT和PDT都是由跨职能部门团队，包含市场、开发、生产、采购、财务、制造、服务等不同部门人员。IPMT由公司决策层组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证产品开发需要的资源，IPMT同时管理多个PDT；PDT作为具体的产品开发团队，其工作是制定和实施产品策略和业务计划，确保产品成功投放市场。 PDT是一个虚拟组织，其成员在产品开发期间一起工作，由PDT经理管理。
所以，基于IPD的组织是一种偏平化组织。PDT成员在跨部门团队中承担本领域相关工作，并对结果负责。在承担本领域工作的时候，代表本职能部门，根据相关流程运作，无须就具体技术问题请示职能部门经理。
基于IPD体系的产品开发组织模式，对传统基于职能的组织结构进行了非常大的调整。职能部门主管将不再直接对产品开发结果负责，而是通过构建强大的功能/职能部门间接对产品开发负责。对于职能部门内的研发人员，根据工作侧重点不同，可以分为技术开发和产品开发两种方向，前者加入TDT团队主要从事技术研发工作，后者做为职能部门代表加入PDT团队从事产品研发工作。
而在传统的金字塔结构中，组织是根据纵向层层负责机理构建的，职能部门经理既负责部门员工的管理，又负责本领域的具体业务决策。比如，在研发体系内，职能部门负责人既管理本部门的研发人员，同时管理研发项目中的具体事务。随着企业业务增加，组织规模扩大，会最终形成多层次的科层组织结构。在这样的层级结构中，基层员工工作权限往往比较小，各个层级之间的职责范围受到严格界定。
与传统的金字塔组织结构配套的往往是基于职位等级的薪酬模式。
2 传统薪酬模式无法适应IPD体系建设需要
在企业管理咨询实践中，我们观察到，在实施IPD以前，研发体系的薪酬模式一般有以下三种：
2.1 基于职位等级的薪酬模式
属于该种薪酬模式的企业，有的经过规范的职位评估过程建立职位等级体系和薪点表，并在此基础上设计薪酬管理制度。有的企业根据人力资源市场状况和总经理/人力资源主观感觉来确定每个职位的薪酬等级。而对国企或国企转制的企业，包括一些事业单位转制的企业，往往沿用原有僵化的职位等级体系（有的还和政府机构的职位薪酬体系对应）。总的来说，这类薪酬模式，无论是否经过规范的职位评估，大都有这样的特点：
1) 等级相对比较多。根据企业不同情况，有10多到20多个级别，有的甚至更多。员工往往将纵向的升职做为自己最重要的工作目标，而非专业能力的发展。在这个目标指引下，很少考虑上一级职位是否是自己想要的，或适合自己。管理学家劳伦斯?彼得在《彼得原理》一书中，指出企业普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上的倾向，就是对这种情况的提炼和总结。这对企业和员工都是损失：员工发展通道单一，很多员工无法实现自己的抱负；企业失去高级专业人才的同时，得到的却是蹩脚管理人才。
2) 不同等级之间工资水平差距比较小。因为等级比较多，一般说来，会导致不同级别的差距比较少。因为晋升一般是逐级进行的，这样的薪酬模式很难对特别优秀的员工进行有效激励。
3) 各个等级之间重叠少或者无重叠。这意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如果不能获得纵向的等级晋升，工资基本一成不变，不利于员工在目前的工作岗位上提高技能，并通过岗位轮换等培养多种技能。在这样的薪酬激励体系下，不利于企业构筑培养复合型人才的土壤。
4) 容易和市场脱节。基于等级的薪酬模式过度关注职位等级，往往不太关注外部市场环境，如果不根据外部环境及时调整，很容易和市场脱节。没有市场竞争力的薪酬政策无法吸引高素质人才加盟。
5) 容易造成同级别岗位上的员工干好干坏一个样。当员工绩效提高后往往不能对高绩效员工进行及时的报酬激励。因为只有在职位空缺时，制度上才能通过晋升的方式给员工合理的报酬，而职位总是有限的。对于能力不同的员工，这种薪酬制度也很难在待遇上进行区别对待。
2.2 以人定薪，一人一薪
公司内部没有规范的薪酬管理制度。所有的制度都在总经理或者人力资源部门的头脑中，与其说是制度，不如说是“潜规则”。往往有这样的特点：
1) 在这类企业中，一般除应届生有统一薪资水平外，其他员工则根据应聘者的个人情况，双方谈判确定一个工资水平，导致不同谈判能力的员工，薪酬水平不一致。
2) 在员工进入公司后，没有规范的工资调整制度，员工对自己的收入没有稳定的预期。并且一般是只有在员工主动提出情况下，公司才给予调薪，“会叫的孩子有奶吃”的现象比较严重。导致很多员工以离职做为条件要求提高工资。随着公司发展、员工人数增加，外部公平性和外部公平性等矛盾都会凸现出来。很多感觉不公平或者内向的员工会选择自动离开。
3) 这种情况在民营企业比较多。这些民营企业在发展初期，生存是第一位的，精力主要放在市场营销、生产和产品开发等业务问题上。这个阶段，抓住市场机会窗发展壮大是首要问题。当发展到一定程度，内部管理成为瓶颈。不规范的薪酬制度便是问题之一。
2.3 泛年薪制
年薪制一般针对企业高层管理人员设立，高层管理岗位对公司经营结果影响大，人才引进也比较困难。为了激励这些高层员工，往往采用年薪制将年收入和年度经营绩效挂钩。因为高层管理岗位对公司经营结果有直接影响，可以将年薪的浮动部分直接和定量指标挂钩，比如销售收入，净利润等。
在咨询实践中，我们发现不少企业缺乏规范的薪酬制度，很多中基层岗位的应聘员工在无法形成收入预期情况下，便要求年薪制，或者内部非年薪制员工积累相当资本，感觉自己是企业必须留住的人才，在劳动合同到期后也要求通过年薪制将每年收入固定下来。为了吸引或者留住这些员工，企业往往被动和这些员工签订年薪制合同。
如果年薪制针对中基层岗位，很难用明确的考核指标和年薪的一部分挂钩，使得年薪制成为固定工资的代名词。并且，年薪制员工很难纳入公司整体绩效考核。另外，在没有规范的年薪制制度情况下，年薪制合同往往各自不相同，签约期间、年薪水平、年薪支付方式都因人而异。
在组织内部引入IPD研发管理模式，在变革初期薪酬体系的不适应可能不明显，这段时间，所有员工都忙于适应新的组织结构和流程，熟悉新的做事方式，往往对薪酬等激励因素不太关注。
但是随着IPD体系的实施，如果不对薪酬激励方式做相应的变革，会阻碍IPD体系的进一步推行。以上无论那种薪酬模式，都和IPD体系的建设不适应，有碍于IPD体系的真正落地。在IPD体系的运作中，研发人员往往是通过在PDT团队（以及其他团队，比如TDT、PMT等）中承担某些角色和其他团队成员一起达成项目目标，比如对PDT团队就是市场成功，来体现自己的价值。当项目结束后，再回到职能部门中，接下来可能再加入另外一个项目。研发人员承担的角色和职责范围根据项目需要会经常变化。大多数研发人员对公司的贡献体现在项目成功，以及自身水平提高后可能对公司做出更大贡献，也就是业绩和任职能力（也叫职称或者任职资格）的提升上，而非在职能部门承担一定的职务。并且很多研发人员的个人志向也在通过不断提高专业水平来体现人生价值。在IPD体系中，为了保障产品开发的成功，强调员工专业技能的同时，还需要员工具有多种跨部门能力，而不是员工在职能部门的职位等级。
当员工的努力最终不能通过薪酬激励得到体现的时候，薪酬模式的变革就是必须的了。
3 利用宽带薪酬设计配合IPD体系实施
3.1 宽带薪酬的概念
宽带薪酬（Broadbanding）就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来较多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%-50%。宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国和世界经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
宽带薪酬示意图：
在示意图中，由原来的9个薪酬等级，转化为3个薪酬等级。薪酬的带宽加大，各个等级之间有重叠，
3.2 宽带薪酬的特点适合IPD体系的推行
宽带薪酬结构中，除不同职位等级之间的变动规则同传统薪酬模式是相同的外，有以下几个特点：
1) 在宽带薪酬中，企业职位等级减少、每个薪酬的带宽增加，每个带宽的最高点和最低点之间的可以有100%甚至更大的差别。
2) 薪酬和员工的任职资格（职称或能力）挂钩。因为同一个薪酬等级有足够的带宽，同一薪酬等级内的薪酬调整可以和员工的任职资格联系在一起。这个特点尤其适合研发体系的员工。在PDT团队中，同类岗位往往由不同能力的人承担，而这些员工的能力是不一样的。比如，硬件设计，没有经验的设计人员和有经验的设计人员对工作结果的影响差别非常大，如果硬件设计这个职位有足够的带宽，就可以将各种经验的设计人员安排在同类岗位上工作，而不是对硬件设计这个岗位再划分出各种等级，使得公司组织结构层级增加，从而变得僵化。通过任职资格和工资挂钩，可以将员工的注意力转移到任职资格的提高上，这是和大多数研发人员的职业发展要求相适应的。
3) 薪酬调整和员工绩效挂钩。对于绩效考核结果优异的员工，除一次性奖金、培训、荣誉等外，还可以通过薪酬调整来对其进行激励。当然还可以通过职位等级晋升（往往同时带来工资等级的调整）来激励。不过，将升职作为激励手段，资源是非常有限的。职位的上升也会带来其它管理成本。宽带薪酬的实施，可以使员工在同一个工资等级中调整工资，无须升职。
4) 宽带薪酬的实施，还可以使员工在同一薪酬等级下的不同类型岗位之间轮换工作而无须调整工资。有利于通过岗位轮换来提高员工的综合能力，为企业培养复合型人才，尤其是未来的管理人才。
宽带薪酬的这些特点，非常适合IPD体系的推行。IPD体系通过跨部门团队和跨部门流程的建立，打破了传统的企业层级结构。企业各个职能部门的职责发生了巨大变化，原来是“带兵打仗”（直接从事产品开发），现在变成了培养人才。除了从事专业领域内的技术研发项目和指定专业领域内的工作流程，最主要的任务是为各个PDT团队输送合格的技术人才。使得大部分研发人员的工作是围绕项目进行，而这些项目工作具有临时性，对能力的要求是综合的。以流程为主导的新的运作模式，强调的是员工的任职资格、能力提高，最终体现在是否能够达成绩效。这些正是宽带薪酬模式强调的。
4 结论
在IPD体系下，职能组织结构的功能转变为对流程和项目服务后，严格以职位等级为主的薪酬体系将不再适合新的组织模式。新体系要求员工不再以职位的升迁作为工作目标，而是通过对项目组的贡献，项目最终获得市场成功为来体现自己的价值。建立任职资格体系、绩效管理机制和宽带薪酬体系必须成为IPD体系推行的配套措施。
