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在与一位研发管理人员的交流中，遇到一件这样的事情：研发部有二位素质不错的工程师，开发了一项新产品，在实验室已经通过测试，现在要到车间试产了。由于生产工艺比较复杂，需要开发人员的现场指导，并继续完善生产工艺，以便更适合车间生产。这本是一件很自然的事情。但是，这二位开发人员不愿意去现场指导，生产部工程人员与其多次交涉效果不大。后来，生产部投诉到研发部经理，该二位开发人员受到批评。这二人想不通，认为自己的责任已经结束，生产工艺是生产部的事情，矛盾没有解决，最后这二位开发人员选择了辞职。
大多数开发人员不愿意做完善生产工艺这一类“低级”工作，认为自己的价值在实验室或是自己的工作室，而不是生产一线。上述例子中，这家企业在对开发人员的激励机制中，是把开发人员的奖金直接与新产品的市场效益挂钩的，开发人员也明白生产工艺的完善与自身利益的紧密关系。但，由于内心价值观的问题，他们对工艺完善这种“基础而简单的工作”抱着很大的抵触情绪，认为是大材小用。
之所以出现这种情况，在很大程度上，与企业一系列相关的制度甚至文化有关。比如：多数企业都认为工艺开发很重要，但在评价、分配等方面却没有体现，工艺技术人员的待遇远低于开发人员。
其实，在很多行业，工艺开发的难度与重要性甚至远高于产品开发（产品开发理应包括工艺开发，多数企业的认识存在误区）。如：化工行业。在化工行业，新产品开发过程本身就是或包括生产工艺的开发，没有生产工艺就没有新产品，除非是基础研究工作。多数化工企业的产品开发，实际上是在前人的基础上开发新工艺，或掌握别人已掌握的工艺。在这种情况下，实验室开发难度并不高，只是把流程打通、把收率提高到可接受的程度、工艺基本稳定即可，这种开发工作，只需要实验师就可担当，或者在资深人士的指导下。而大量的、复杂的、开创性的工作是在试生产、批量生产阶段，该阶段企业必须建立、巩固成本、质量优势，需要不断完善生产工艺，提高收率，降低质量事故。这种工艺的改进不是一般开发人员能够胜任的。其它行业也有类似情况。
要避免上述案例中的事件，企业需要解决下列问题:
一、在开发流程及职责划分上，走出误区。新产品开发在流程上应始于市场、止于市场，相应地，开发人员的职责也必然延伸到生产阶段、市场阶段，而不是止于实验室。开发出一个好产品之后，应该根据市场需要作持续的后续开发，套用一个IT业的名词，要不断进行“版本升级”，要有“新版本就是新产品”的观念。这些观念，首先要在企业领导人的头脑中形成，并在员工中达成共识，让开发人员明确：解决工艺问题是他的重要本职工作，而不是附加的低价值劳动。
二、在人员配备上，要保证优秀人才来做这一类看似简单实则复杂而重要的工作，不但给予高的物质待遇，更重要的是给予高的荣誉，把开发人员内心的价值观调整过来。价值观的问题，是开发人员这一类知识工作者不同于一般体力劳动者的地方，要注重荣誉这一类非物质方面的激励。
三、在评价体系中，应注重结果类指标的运用，并结合企业的战略（因为，考核是非常有力的指挥棒，必须要与战略略目标导向一致）。如：新产品销售收入、产品制造成本降低率（70％的成本是由工艺决定的）、新产品上市周期（TTM：Time to Market）、工程更改单数量（ECO）等财务指标、时间指标、质量指标。很多企业在时间指标上，经常采用"产品开发周期"这一危险的指标。产品开发周期本是一个不错的衡量指标，但在运用上，往往被定义为从新产品立项到通过样机测试或实验室条件下工艺完成这一时间间断。这种导向是很要命的，这等于鼓励开发人员忽视生产工艺，将会导致后续的ECO猛增，达到量产标准的时间大大延长，而且成本也上升了。有些企业常说的--“我们起了个大早，却赶了个晚集”就是这种情况：产品早就开发出来了（其实只是不成熟的试样/模型/样机），市场却被别人抢先。这与考核指标的导向关系重大。因此采用TTM来衡量是很重要的，尤其是对跨部门研发项目团队进行考核时。
