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当代的企业组织当中，单纯职能型研发部已经不能够很好的胜任，或者说单纯的职能式的研发管理模式已经很难很好的适应新的市场竞争的要求：产品开发的周期越来越短，器件采购的复杂度大大增加，市场开发制造部门的联系越来越紧密……企业的兴亡时时跟随着产品的兴亡发展，这实在需要一种更合适的研发模式——集成的跨部门紧密合作的研发模式。
许多企业认识到这种要求，逐步建立了新型的研发模式，比如集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD），但是在实际的运行当中，他们发现很难科学系统的评价这个系统，或者说很难科学系统评价出参与这一新型开发模式的各个部门的实际业绩。如果不科学细致评价出这些参与部门的实际业绩，可能导致这一新型开发模式的推行受阻，甚至流产。这就引出了——研发管理当中的跨部门考核。
笔者经过多家企业研发咨询实践认为可以通过以下几个方面加强跨部门考核：
一、明确跨部门考核的原则
绩效管理有许多通用的原则，比如公平、公正、公开、客观、量化等等，但是对于IPD这样的研发模式，这些考核原则是不够的，还需要更高层次的一些原则，比如：
责任结果导向原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门工作为考核核心内容，而是整个开发流程的最终结果为关键内容，即新产品的市场成功。跨部门考核的关键不在于详细区分分市场部门的责任贡献、采购部门的责任贡献、制造部门的责任贡献，而是市场、销售、采购、制造、研发部门共同合作的共同结果。许多推行IPD的企业在这方面引导不够，片面强调各个部门的贡献，还是一种单纯职能型的考核思路。
团队原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门为考核主体，而是整个开发团队。市场、销售、采购、制造、研发部门作为产品开发团队的资源部门，为产品开发团队提供合适的团队成员，共同将团队的目标予以实现。各个团队成员在团队当中代表自己的部门，这里强调的是角色概念。这里需要强调的是共同成功，而不是单纯的部门成功！
二、明确跨部门职责
很多企业认识到新的开发模式需要跨部门合作，但是具体各个部门在开发过程中承担什么样的角色和职责往往没有清晰定义，以至于考核过程中无法对不同部门的具体贡献进行清晰界定。
在IPD当中，主要由PDT来进行产品开发。PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。
PDT的职责和活动是由详细的角色定义和活动模板来确定，这些详细的角色定义和活动模板是进行科学有效的跨部门考核的基础。
三、建立科学的跨部门指标体系
首先的关键点不在于跨部门指标本身，而是PDT应该承担的总体指标，也就是对新产品成功应该承担的指标，比如：新产品销售额、新产品毛利、新产品毛利率、开发费用与收入的比例……这些指标是衡量公司整体开发能力的指标，不是单纯研发部可以实现的，是整体设计研发的所有部门共同努力的结果。
很多企业在设计跨部门指标时往往注意了各部门本身应该承担的职责和指标，比如销售部只承担销售指标、采购部承担采购指标，忽略了部门共同应该承担的职责和指标。以至于新产品开发过程中需要采购、制造、销售等部门配合的工作无法落实。研发部门常常为需要采购、制造、销售等部门的配合而大声呼喊，而这些部门由于考核指标的制约而爱莫能助。因此，需要打破“部门墙”，将新产品开发的整体指标分解到相关各个部门，保证新产品开发的顺利进行。
在PDT的总体指标的基础上再考虑各个部门的指标比如新产品器件采购的及时性、新产品上市市场推广的力度等等，通过指标的牵引使各个部门关注新产品开发的流程过程和结果，齐心协力将新产品更快推向市场，获得更好的成功。
