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● 我们的研究证明：领导职能以多种方式或形态展现出来，同时领导职能需要不同的技能和行为素质。
● 公司通常不能真正了解一个岗位的全部内涵及其对选拔和职业发展的影响。
● 对领导职责及候选人能力的理解有了新的标准之后，公司就可以更准确地评估、选拔和培养管理人才，并提升关键人才的成功概率。
简介：重新勾画领导岗位
经常会出现这样令人迷惑的现象：一位有才干且成功的高级主管经过仔细的能力测评之后被提拔了。仅仅几个月的时间人们就发现情况不对： 这位高级主管苦苦支撑；团队灰心丧气；绩效步步下滑。
此时，你可能会思考这样的问题：为什么在公司花费巨资进行人才评估、人才管理、继任计划和领导力开发之后，却还是有那么多优秀的高级主管纷纷落马？
大概两年前，Hay（合益）集团负责高管测评和发展、人才管理以及岗位评估的专家们开始寻求解决问题的答案。他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球最成功的企业（如IBM、百事公司、联合利华等）的600名高绩效的高级主管。
下面列举的本次调查研究结果无论对领导岗位还是对领导个人而言不仅提出了崭新的观点，同时也指出了一些常见的错误观念，例如：绝大部分的高层主管在领导技能、领导行为和所需经验方面都非常类似。本次最重要的研究结果列举如下：
企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构使得当今企业对领导者的要求发生了很大的变化。
尽管这些领导岗位存在许多相似之处，但在岗位特点、对经营业绩的影响程度、以及对战略或运营层面的关注程度等方面仍存在着很多差异。
至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都要求独特的领导技能和领导行为。在没有恰当发展规划的前提下，把管理者从一类岗位调动到另外一类岗位，或者把该管理者从运营层面调动到战略层面的岗位，无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。
协作型领导岗位正日益成为以扁平化和矩阵式为特点的组织机构的主力。这样的岗位虽然缺乏像运营类岗位所具有的直接权限，但也对公司的关键业绩指标负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员来说更具有挑战性。
上述研究成果对传统的测评方法——尤其是那些过于强调人员素质而不怎么关注关键岗位要求的方法提出质疑，也为重新思考公司该选拔、发展和提升领导人提供了有力的依据。
当前的领导岗位：范围和形状的差异
对于过去10年来熟悉组织大规模变化的人来说，领导岗位的角色变化早已司空见惯。然而，许多公司在什么样的领导才是高绩效的领导这一问题上仍然坚持自己已经过时的看法。还有很多人坚信公司的高层岗位所需的技能和行为都没有太大的差别。
当然，具体的岗位需要不同的专业知识，比如：财务总监应该精通公司财务；人力资源总监应该精通员工政策和相关问题。撇开诸如此类的专业知识不讲，许多公司想当然地认为所有高级领导岗位的通用素质是相同的，因此把一个有才干、高绩效的主管从一个岗位调动到另外一个完全不同的岗位应该没有任何问题。
然而我们的研究人员发现，除了有些岗位具有非常明显的相似性外，许多岗位其实存在很大的差异。如果不能有效应对这些差异的话，即便是最出色的经理也会栽跟头。通过采用世界上应用最广的Hay（合益）集团岗位评估法（参见下文中的‘人员和岗位：两种理论的最佳结合’），研究人员发现：根据岗位对经营结果的影响程度以及对人和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：
运营类岗位谈到领导，大部分人会想到此类较传统的、直线型的和总经理的岗位。这种类型的领导通过控制大量资源而对经营结果直接负责。
咨询类岗位咨询类岗位经常被看作是专业的职能岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。在某种程度上，咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们在智力方面的挑战常常是巨大的，因为他们负责的是在更广泛的层面上发展组织能力，制定组织政策。
协作类岗位协作类岗位是处于运营类岗位和咨询类岗位之间的第三类职位，你可以认为它是后两者最好的结合，也可以认为它是后两者最差的结合。协作类领导是伴随着公司管理层扁平化和矩阵化发展的大趋势而出现的，他们对公司主要业务负有责任，但是不享有直接的运营控制权限。协作型领导要想取得经营业绩必须与他人进行合作，但通常是在后台运作的。为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何创造并平衡各种关系、如何影响他人。他们实现这一切，并不是倚仗着控制权，而这通常是高效主管的”权力魔杖“。
工作复杂性：又一个关键变量
如果上述差异仍然不能说明问题，不要紧，因为我们的研究人员发现了另外一个领导变量：工作复杂性。具体来讲，是从工作重心（战略层面还是战术层面）和工作深度（需要考虑长期还是短期目标）两个方面考虑，判断一项工作复杂性达到何种程度。
处于低层级的领导是以日常运作为工作重心，负责实施高层管理者制订的战略。这种类型的领导必须对短期的工作重心了如指掌，比如下个季度或明年该如何开展工作。
处于高层级的领导应该以战略部署为工作重心，负责从战略层面上定位业务或职能，或者制订新的更广层面上的公司战略。他们的眼光要长远，一般应为2-5年。处于更高层级的领导是凤毛麟角的，他们关注的是涵盖不同业务实体、不同的行业和不同市场的跨国性业务。
每种角色类型的领导力随工作层级方面的变化而变化。比如：负责某一特定部门（如：某一事业部的人力资源经理）的咨询类领导者通常发挥战术和运营层面上的职能，而类似岗位如果是在公司层级上（如：某一公司的人力资源总经理），则要发挥战略层面上的职能，强调思想与理论上的领导作用，并负责制定与整合关键的公司政策和流程。
一句话：不同的能力满足不同的岗位
在区分清楚领导岗位间显而易见的差异之后，Hay（合益）集团研究人员又开始求证上述三种类型的领导要取得实效，在素质方面是否存在相关的差异性。这里说的素质是指同高效率或出类拔萃的绩效相关联的特征，既包括认知技能也包括行为。
研究人员发现所有的高级领导岗位都有一套基本的素质要求，这并不值得惊讶，在所有被研究的非常成功的领导者中，有超过75％的人都体现出很高的自信心、很强的分析能力和归纳能力、和不断提升绩效的动力。他们同样洞悉所在企业的文化，并把所掌握的知识付诸实践。
有50％到70％的领导者还具备其他的核心素质：他们责任心强；做事果敢；他们是高效的团队领导人；他们与别人共享信息、灵活应变并正直诚信。
就像一位企业领导者所说的那样，上述能力只是最基本的要求，是迈入企业领导层的“门票”。除了这些常见的通用特征外，研究人员还发现不同领导岗位在技能和行为方面还存在许多重要差异。
运营类领导：拿出经营业绩来
对传统的运营类领导来说，目标非常明确：拿出经营业绩来。无论是负责某一特定产品的经理还是国际业务部的总经理都是如此。他们关注业务结果，掌握必要资源以实现预期目标，并直接对结果负责。
一位跨国技术类公司负责新产品线的高级副总裁说到：“我对成本和收入负全责。就像白手起家一样，所有事务都要向我汇报，有营销方面的，有销售方面的，也有业务发展方面的。”
不出所料，研究人员发现，成功的运营类领导都高度关注经营业绩。他们不断推进并提升既定的目标，他们建立挑战性的目标，通过周全的成本效益分析，勇于承担经过计算的风险。
为了取得成功，运营类领导必须对所在的公司和市场情况了如指掌。他们从来不去靠运气，对大局始终处于掌控之中；他们对各种挑战、风险和机遇具有很强的判断能力；他们总能运用所学知识帮助公司明确前进的方向和实现既定目标的途径。在确定公司发展方向后，他们总能自信、热情而又全身心地投入到“事业”中去。
同其他类型的相同层级的领导相比，他们更为自信，做事更为灵活。原因可能是这类领导必须不断地平衡各种情形。就像上面那位跨国技术类公司的高级副总裁所说的那样，“我办事灵活，但这并不意味着我会妥协，置公司业务于危险而不顾。”
需要强调的是，上述研究成果不能应用于CEO级别的领导者，虽然他们中有的职位同其他运营类职位有些类似。但从初步的研究来看，CEO们不仅需要像其他高层主管那样掌握同公司运营密切相关的各种能力，还应具备自己所在的特殊职位所需要的各种能力。
对外，CEO 必须行使“公司大使”的职能，高效率地同各种特殊“客户”打交道，比如：董事会、股东、金融界人士、媒体等等。对内，他们应该是绝对有远见的领导，能够做到从公司长远发展的角度使大家对公司战略、方向和角色产生理解和认同。
咨询类领导：提供咨询和影响他人
虽然咨询类领导经常被看作是低调行事的幕后主管，他们对公司的成功与否同样起着至关重要的作用。他们虽然管人不多，不像运营类领导那样手握资源，也不对经营业绩直接负责，但是他们具备的知识和专业经验，对经营业绩的最终实现同样起到不可或缺的作用。
咨询类领导主要提供建议和咨询。在许多公司中，他们可能是法律、财务和人力资源部门的领导人。尽管他们的工作是支持运营类和协作类领导，但他们对公司的贡献却不易衡量。当他们有效工作时，他们可以成为公司的重要业务伙伴而不仅仅是自己领域内的专家。
处在战术层面的咨询类领导属于技术类权威，因为他们解读并实施公司的各项策略，运用所掌握的专业化知识为公司提供专业和专家级的建议和咨询服务。如果是战略层面上的咨询类岗位，他们通常被看作是公司在这一领域的思想领袖，对公司政策和战略的制订产生影响。
负责公司规划和政策制订的领导不仅通过所掌握的专业知识影响组织，也通过他们的影响力对组织施加影响，并且影响经常是间接的。成功的咨询类领导对公司的内外事务了如指掌。他们知道何时、何地、与何人、以何种方式来获取想要的结果。同时他们具有非常强的归纳思维，善于运用所掌握的知识和经验为公司创建新的业务解决方案。
咨询类领导同样具有高超的人际交往能力，并熟练地将这一能力与他们对公司的理解结合起来去影响他人。简而言之，他们知道该做什么，如何做和何时去做。我们不应把这种行为理解为操纵或控制。这种类型的领导非常关心员工，他们通常是优秀的教练或员工的良师益友。一位大型制造业公司的销售和营销全球负责人指出，咨询类领导在很大程度上必须依赖于他们对员工和组织的理解。她说，“她至少应该花一半的时间用于约见雇员、客户以创造一种信任文化。”“不是仅仅发个电子邮件就可以做到这一点，而是你如何在过道跟别人打招呼，如何在特定场合提出一个恰当的话题。”
诚然我们期望所有的主管都正直诚信，但研究人员发现，咨询类领导在这方面有着突出的表现。他们站在公司的立场，勇于坚持，挑战已有的观点。但我们必须假设他们是“可信赖的顾问”，这是非常关键的。
正如一位人力资源高级主管所说的那样，“我已经到达了职业发展的某一阶段，对于我认为正确的事情，我会更有自信地去做，即便这件事情最终可能同其他人所做的结果有所出入。”
协作类领导：控制少量资源却要承担责任
在我们的研究中，最有趣的发现之一是混合型领导即协作类领导角色的出现。其实这种角色很早就已经在组织的边界中存在了，随着矩阵式组织的涌现，更加速了此类岗位的普遍性。
特别是在一些大公司中，协作类领导通常以品牌和产品管理、营销、供应链以及项目管理等的形式出现。单从运营层面来看，协作类领导对公司内外资源网络的控制权虽然很小，但他们还得要利用这个资源网络平台在他们负责的特定领域内产生业务结果。从更高的战略层面讲，他们也是通过这个网络平台来开发、确定以及实现那些在战略上非常重要的长期项目。
由于协作类领导处于公司架构中的空白地带——一个经常被人遗忘的领域——这些岗位会给那些从传统运营类或咨询类岗位调过来的人带来巨大挑战。他们不但需要经常探索未知领域，穿梭于组织内不同级别的部门和单位之间（各具其特有的挑战性），而且也要对他们没有直接控制权的结果承担责任。令人更加困惑的是，该种岗位多为新的岗位，因而很难从既有的体系中找到可参照的模板，因此更为该类型领导岗位增添几分不确定性。
正如在一家全球性科技公司的大型区域负责人所言：“听起来有点不可思议，我要对高达400亿美元的收入和11 万员工负责，可我却好像什么直接权力都没有。每一个为我工作的人都有另外的老板。我管不着他们的工资、考核或者股权数量。但我却的的确确要对这个地区的业绩负责。”
与运营类和咨询类的领导相比，成功的协作类领导所需要的技能和行为表现看起来有点更加模糊。Hay（合益）集团研究人员通过对成功的协作类领导的研究，甄别出了这一类领导所独有的一些素质：他们都高度地主动自发、灵活多变并且会孜孜以求地搜集信息；他们会根据对象、环境以及文化的不同来施加影响、进行沟通。
除了上述共性外，我们还需要继续研究以便发现协作类领导更具体的一些素质特征。尽管后续研究仍在进行之中，但从某种程度上讲，每一个协调性岗位都是有自身特点的。考虑到这一岗位的复杂性、模糊性、以及性质上的多变——每天可能会有新情况要处理，要对新的人际关系施加影响——协作类领导应比其它类型的领导具备更多的技能和素质表现。
从战术到战略: 另外一种素质转移
研究人员同时也发现三种领导岗位因工作复杂程度不同而使得素质要求也存在差别。工作越复杂，领导者要具备的素质层级也越高。
一般来说，成功的领导者会随着岗位复杂程度的上升而对业务拥有更长远、视角更广阔和更关注战略的观点。更高层的领导表现出更多的领导技能、影响力、正直，并且具备更多公司特有的素质，如公司战略制定、市场定位等。
在经理人从注重战略实施的岗位向负责公司主要政策制定的岗位过渡时，他们发现自己要对影响公司业绩的一些重大决策负起责任。成功的高级经理人必须对公司、市场以及客户有着超常的理解。
他们必须能够清晰地表述和推销复杂多变的愿景和战略，同时他们必须灵活多变，精于调整战略方向并承担因市场转变所带来的可估量的风险。
尽管他们的岗位会给他们带来表面上的权力和地位，这些高管经常发现自己也是更大的团队的一份子，需要把公司的战略需要置于自己所领导的部门需要之前。
成功的领导者所具备的才能会随工作复杂程度的提升而变化。拿负责战略实施的运营部门领导来说，那些处在如大公司事业部老总的位子上的人应该是有远见的团队领导，对市场有深刻理解，并且能够聚焦于关键目标或投资上。但对于那些处在高度职能化的管理岗位的领导者（例如炼油部门经理）来说，他们的角色是更偏向于支持型的，提供指导和公司的承诺并致力于业绩提高。
同样，咨询类领导所要具备的素质也会随工作层面变化而改变。处于战术层面的咨询类领导的工作重点是为公司内部客户提供服务和准确的信息；处于更加战略层面的咨询类领导则要继续专注于提供建议和服务，但他们更多的是充当“战略翻译”而非服从命令的人。
级别最高的咨询类领导是那些充当公司最高层可信赖顾问的人，他们作为管理层的一员，必须树立自己的信誉，赢得别人的信任。
前文提到协作类领导一般会因具体岗位的不同而具备更多特有素质。拿高级战略性财务领导岗位来说，这种领导需要有很强的分析能力，还要恰当地坚持己见；而营销的领导岗位则恰恰相反，他们需要拥有高度的归纳能力并且非常灵活。
循序渐进：在新的领导岗位地图中畅游
综上所述，领导角色是复杂的，那么，一家公司如何有效地调动这些领导人？尽管并没有现成的答案，但是有一些原则是值得人们借鉴的。
原则一：了解岗位的内容和背景情况
我们大多数人都清楚，随着领导者在公司内部的晋升，他们的角色会变得越来越复杂。但我们可能不知道的是同样复杂程度的不同的角色之间的差别。原因在于：我们并不真正了解一份工作全部的内容及其与公司内其他岗位之间交叉互动的关系。
以一家处于成长期的制造公司的CFO（首席财务官）为例，他现在刚被提升为COO（首席营运官）。虽然这两个领导职位所带来的挑战性、复杂性是相似的，但是两个岗位的不同之处是显而易见的。CFO一职是顾问咨询性质的，其职务要求负责人能够理解该岗位对于公司经营的战略影响，具备财务领域的专业知识，能够胜任值得信赖的幕后顾问一职。而对于COO一职来说，其职责要求更关注业务，更加关注结果导向。因此，COO应当是能够适应市场和行业变化的人。更重要的是，还应该是一个有人际技能的人——能够调动众多的个人和部门协同工作。
在他升职之后几个月，可以很明显的看出新的COO并不具备上述素质。他刻板、喜欢单打独斗，并且最关键的是缺少关键的人际技能。于是挫折感上升，绩效下降，不出一年，公司不得不重新更换COO。这是一次失败的升职，管理层失去了一位令人尊敬的同事，而这位COO则不得不满怀着挫折感离开这一职位，公司的发展因此减缓。这一切均是由于对于不同职位对不同管理人员有不同要求这一事实缺乏理解而导致的。
在将某一管理者调任新的岗位之前，最重要的是要对该岗位的内容有一个全面的了解——不仅仅包括了解新的领导岗位的职责类型和所需具备的领导技能，还要了解该岗位的职责大小和形状，需承担多大责任?要关注战略还是战术？对公司经营业绩能产生什么影响？
同时，我们要确定该岗位在公司内的背景情况。其与组织其他因素的相互关系如何？需要什么样的正式和非正式的关系？提升业绩的途径是什么？通过直接控制还是通过对正式关系之外的其他人员施加影响？
原则二：了解公司的领导者
诸如上述对CFO进行错误提拔的案例，在企业中也是常见的。除却既往业绩和成就，公司对于某位员工如何成为一个优秀的领导者，并没有很好的认识。
拿一家大型零售公司的一位刚从中层人事经理职位提拔到某重要的战略运营岗位的领导来说，正如前文所提及的CFO 一样，在以前的岗位上也是非常成功的，并且，他还有一些运营经验，虽然这些经验是从战术层面的职位上获得的。升职不久，他很快发现自己在新的岗位上苦苦挣扎。从咨询类的领导岗位到运营类的领导岗位，从战术层面到高度战略层面的调动，对他来说要承受的东西太多了。他缺乏灵活性和归纳能力，行动也不够果断，也不能承担风险。同样，这位前人事经理的提升也以失败告终。
如果公司没有对自己的这些领导者有深刻的理解，就很难阻止这种情况的发生。我们需要了解候选人以前承担了什么类型的领导职责？什么素质使他们获得了过去的成功？他们缺乏什么？他们需要提升的领域是什么？他们的个人及职业发展目标是什么？他们是怎样评价自己的？别人又是如何看待他们的？
原则三：评估与管理领导者的调动风险
在对工作内容和调动人选有了深入的了解后，下面要做的是准确评估管理人员岗位调动带来的风险。虽然这方面没有现成的规则，但有一个大的原则还是要遵循的，那就是调动时上下不要超过一个层级，横向不要超过一个岗位类别。这并不意味着不能大幅度的调动，但这样调动的风险是非常高的。正如某位高管所说：“（跨越式调动）好像是使劲拉一根橡皮筋，你很难了解什么时候会突然断裂。”循序渐进式调动虽然缓慢，但常常是更有效的，同时又可以避免跨越式调动可能会带来的崩溃情形。但即使是循序渐进式调动，我们也要仔细考虑清楚。
有一家跨国科技公司将一位技术总监提升到一个很大的事业部做总经理。这位高管曾经是一个很成功的咨询类的领导，当他向总裁讲述如何应用新技术的时候，总裁会接受他的观点。但是在管理一个多样化的事业部时，他的经验就不够了。他不懂得如何辅导别人，也不是一个成功的团队领导，他也承认自己不了解新部门的复杂性，并且还是聚焦于自己的所爱－去做技术开发。虽然他只是横向调动了一下（从咨询类到运营类）、纵向上升了一级（从提供战略建议到制定战略），他还是遇到了困难。
然而他意识到了自己的不足，并且在别人帮助下养成了一些新的重要的行为习惯，这样的自我提升能够减少提拔后的风险。在哪些地方进行提升主要取决于每个人的个人状况以及岗位职责，一些短期项目管理课程可能会帮助他们获得提升，一些外部辅导、内部帮教以及一些相对直接的技能培训也可以帮助他们提高自身素质。
从运营类岗位调到协作类岗位可能会更困难一些。有时表面上，至少从纸面上的职称来看这是一种提升，但对个人来说，他们会常常觉得这是一种降职。刚开始时，他们常常感到自己丧失了以前职位上所享有的权力，但突然间他们意识到自己真正要做的是幕后领导。以前的权力标志（譬如大批手下职员、引人注目、直接控制资源等等)都烟消云散了。相反的，他们只能用自己的能力来观察公司人员、解读内部政治以及流程，并且常常需要通过幕后的影响来实现自己的目标。
这种调动不仅需要对新的岗位有很好了解，也需要对整个公司及公司文化有所理解。能够很好完成这种过渡的人大都是情感上比较成熟的人，他们懂得人们是如何行事的并且也了解自己的行为。
曾经有一个成功实现这种过渡的领导人( 他之前的五位前任都失败了)，这种过渡跨越了20 年之久，在这期间，他在这家多元化的大公司从事过多种职务。再回首时，他会把自己的每一次工作调动看成是个人以及职业生涯发展的的一部分。“这是一个大单位，”他说到，“但如果你认识很多人并且和他们建立了良好的关系，你会发现自己能够把它变成其实很小的单位，这种过程是很美妙的。”
应用：
人才测评、人才管理及其他
有了这些考察领导职责及候选人能力之间复杂关系的新的标准之后，公司就可以准确地评估、选拔和培养管理人才了。人力资源管理者以及直线主管领导可以把这些标准视为人岗匹配的工具，就好比是公司内的全球定位系统。已经有一些公司开始在很多领域，譬如在管理人员测评，高级人才管理以及领导职务调整等方面，采用我们的这些原则来更好地促进公司战略的实施。
人才测评
最明显的应用可能是在管理人员测评方面。通过仔细总结岗位要求并用该要求衡量该职位上的管理人员素质，公司可以更成功地为重要岗位选配高素质管理人才。
譬如说，一家大的亚洲制造企业最近采用了这种评估方法选拔一位高级管理人员来管理该公司在美国的一家工厂。他们没有简单地采用标准的工厂经理岗位描述的方式，而是首先考察该岗位的各项参数。他们意识到这一岗位的要求与其它设在本国城市的典型工厂经理岗位要求有很大的差别，因为美国这家工厂是设在南部农村地区。
人才盘点
另外一些公司正在用我们的新视角来进行人才盘点。这一新的方法虽然不能替代完整的测评流程，但采用它的公司可以快速测出员工工作绩效。
一家规模较大的快速成长的美国零售企业最近采用我们的方法来考察公司地区副总裁的优点和弱点。虽然从整体上来说，他们都是优秀的有经验的人才，可他们并没有推动公司向前发展。
很快，公司就对这些管理人员的岗位进行了评估，找出了他们在这个岗位上该做的事情，然后再去看这些管理人员到底在做什么。结果发现差别很大，这并不出乎人们预料，因为他们大部分采用的仍然是传统工作方法，尽管这些方法在公司规模很小时曾经很有效。他们在运营上仅仅盯住短期表现，鉴于公司的快速成长和扩张，他们应该采取更长远更战略性的工作方式。
战略和领导力的匹配
好多公司也都发现这一方法能够帮助他们调整管理层结构，以更好地驱动新的或变化中的战略。一家最近正忙于扩张的欧洲金融服务公司采用了我们的这一方法。
在考察高层领导职务职能时，该公司发现自己的管理层设置太注重纵向运营职务，结果，每个领导只负责自己的一小块业务，而公司管理层里缺少注重推动策略发展的咨询类岗位。从我们的方法中获得启发后，这家公司很快开始重新构建管理层模式。
接班人计划、职业规划及发展
很显然，通过更好地理解和整合岗位及该岗位所要求的素质，企业可以更加有效地发现、选拔、培养和提升各个层面的管理人员。通过了解领导岗位要求如何随着工作层面、重点以及职位类型的变化而变化，公司可以更加有效地进行人岗匹配。
公司也可以运用这种知识来帮助经理人合理规划职业通道，使之处于可控范围之内。同时也可以借助这种知识来为公司管理人员量身定制职业发展计划，包括辅导或帮教项目等来帮助管理人员更好地适应不同类型间的岗位调动或者从战术向战略层级的调动。
结束语： 通过人岗匹配提高公司业绩
我们并不是想声称这项研究发现了领导力的新大陆。这项研究仅仅能够证实许多管理专家以及公司高层长期以来的一种信念：领导职能会以多种方式或形态展现出来，它们需要不同的技能和素质行为。
我们的研究所提供的是对这一情形的准确勾画。虽然我们的绘图方法还在不断改进——还有很多研究工作仍需完成，但这项研究为公司和个人提供了如何有效地畅游充满颠簸路径和险途弯路的公司“生活”所必备的知识及工具。
劳伦斯·约翰斯顿· 彼得提出的“彼得原则”指出，员工在被提拔到他所胜任的最高位置后，会被继续提拔到自己不胜任的位置。现在有了我们对人和岗位新的研究，就不会再用“彼得原则”来为失败的经理人找借口了。通过仔细评估、分析和了解领导候选人以及领导职位，我们可以更加有效地选拔、培养、管理并提拔成功的管理人才。并且，他们可以减少风险，以更好保持公司发展的势头和业绩。
人员和岗位：两种理论的最佳结合
在工作度量方法创始人Edward N.Hay和基于素质的评估之父大卫·麦克莱兰(David McClelland) 共同成立Hay/McBer（现在的Hay（合益）集团）之前，两个人都一直提供使组织成功的咨询服务。他们彼此都不了解对方的研究，两人从完全相反的方面研究同一问题，但是两人都在研究如何才能最大可能地发挥人力资本的绩效。
大卫·麦克莱兰是哈佛大学的心理学家，他开创了行为研究方法。使用这种方法可以预测特定岗位上员工/ 领导取得出色绩效的特征/素质。Hay 却先从岗位的形状和范围两个方面出发，再决定成功完成工作所需要的技能、解决问题的能力和所担负的责任。
Hay 在二十世纪五十年代开发出Hay 岗位评估法（Hay Job Evaluation） ，用于帮助企业建立合理的薪酬制度。这种方法演进为后来的Hay 岗位分析表.（Hay GuideChart-Profile Method of Evaluation） ，直到今天仍然被成千上万的跨国公司使用。这种方法首先通过使用三种常见的因素评估各种岗位的工作，再使用积分评定法判断它们的“形状”和“大小”。三种常见因素介绍如下：
完成工作所需要的技能——胜任一个岗位需要的技能和能力，既包括技术层面的，也包括管理层面的，还包括人际交往方面的技能。
解决问题的能力——使用上述技能识别并解决问题，为具体岗位和业务提供增值的解决方案。所担负的责任——根据岗位的决策自由度和对公司经营业绩产生影响程度。
同类似的基于积分的评估系统不同的是，Hay 评估法能够校准各种岗位的“大小”，能够校准各个岗位的“形状”－即三种因素的相对比例，还能校准岗位间存在哪些巨大差距。岗位大小由三种因素的总积分决定。每个因素对三种因素的相对比例决定该岗位的形状。岗位间的差异由各个岗位在大小和形状方面的差异决定。
在二十世纪六十年代早期，正当Hay 专家们不断完善Hay 岗位评估法时，大卫·麦克莱兰开始研究在当时所用的传统的选择标准以外（比如：智力、技能、经验，等等）还有哪些因素可以对预测出色的工作绩效起到决定性作用。通过使用专业化的行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI），大卫·麦克莱兰能够识别把高绩效的员工和其他员工区分开来的那些素质。在这种方法中，大卫·麦克莱兰给无论是绩效出色还是绩效平庸的个人都分配了特定的工作事件。
Hay麦克莱兰创新和研究中心（Hay's McClelland Center for Innovation and Research）继承了大卫·麦克莱兰的研究工作，如今已经收集了各大跨国公司4000多个员工的大量资料，包括诸如IBM、联合利华和百事公司的一些最具高绩效员工资料。他们参考这些数据开发了诸多的领导能力模型。Hay素质模型不仅包括对素质的定义，还包括一整套基于难度、复杂性和影响力的分级行为指标。
这些模型对客户来说已经被证明是非常有用的，能够帮助他们实施战略上的转变，加强他们的领导职能，识别最适合公司战略和文化的人选。
在本研究中，研究人员既使用了大卫·麦克莱兰的能力评估法也使用了Hay在岗位评估方面的专业化知识。他们首先对600位主管的岗位进行简要描述，确定其所从事的工作的范围和复杂性，即确定岗位的层级；在确定领导岗位的各种类型和层级后，他们仔细研究了这些主管的行为事件访谈记录，用于界定每种岗位的类型和层级所需要的特定素质。
避开职称陷阱
为什么在设定领导岗位时不能仅仅看表面现象？尽管职称仍然是公司文化的一个重要标准，Hay 研究发现在设定领导职能时有必要对日常职称所包含的更深层次涵义进行探究，拿首席信息官（CIO）来说，这个职位应该是运营类领导岗位、咨询类领导岗位还是协作类领导岗位呢？这一切都取决于该岗位的形状和层级。
举例来说，研究实验室的首席信息官可能会主要负责客户化软件的开发和应用。他要提供建议和指导，当然会对公司商业目标的实现做出贡献。但他所控制的资源却很少，并且对公司业绩也不负直接责任。这种情况下，他的职位应该属于咨询类的、与战略相关的。
接下来我们看一下大的制造公司的首席信息官。 他所领导的IT 部门要对生产部门提供支持，负责接单定做项目以及开发维护一些标准化的应用程序。作为公司的首席信息官，他必须关注业绩，但他的工作却主要是和公司内外的其他人合作。他的职位应该属于协作类的，也是与战略相关的。
最后我们来看一下一家大银行的首席信息官。在今天这个电子金融服务的世界，IT部门已经成为银行产品和服务的不可缺少的一部分。银行首席信息官要对庞大的系统和每天的数以百万记的巨额交易负责。他的工作重心不仅仅是设计和维护系统及其应用程序，而应是如何达成并提升公司业绩。他掌控大量的、从很多方面来看属于银行中枢系统的资源。没有这个职位的话，银行也就不存在了。很显然，他的岗位应属于运营类的，要负责战略制定。
我们的研究表明，尽管职称相同，但所扮演的角色差别是很大的，他们需要具备不同的技能、素质行为和其他领导才能。
关于Hay（合益）集团
Hay（合益）集团是一家全球性的管理咨询公司，致力于帮助领导者将战略转化为现实，并帮助个人和组织发挥他们的潜力。目前在全球47个国家拥有89个分支机构，Hay（合益）集团中国目前在上海、北京、深圳和香港四地设有办公室。
