“员工沟通”——确保并购价值真正实现的关键因素

　　很多研究已发现，内部沟通不够是兼并和收购未能达到预期目标的重要原因。由于没有给予应有的重视和沟通所需的足够资源，这种失败并不令人惊讶。在这里，美世咨询亚太区沟通总监Sandy Hutchison 解释了为什么在兼并过程中沟通是决定成功的关键因素。

　　Sandy Hutchison负责美世人力资源咨询公司在亚太区沟通业务的全面战略指导和管理。在这以前，她是加拿大航空系统私有化的沟通顾问。Sandy由于其辉煌的业绩赢得了一系列奖励包括2000年 IABC Gold Quill Excellence 和1998年 IABC 成就奖。Hutchison女士将于2006年4月10日至12日访华期间在美世学院（北京、上海）讲授《打造雇主品牌》的课程，详情请联系美世咨询。

　　Booz-Allen &Hamilton Inc.最近的一项研究表明世界一半以上的兼并行为都没有达到预期的目标。管理“人的问题”是成功与否的决定因素。兼并过程中开展具有影响力的沟通活动可赢得信任、树立责任心并使员工将精力集中在工作上。所有这些都是实现兼并交易价值的关键。

　　人力问题管理

　　根据麦肯锡的判断，“做好并购中的人力资源管理是实现并购价值最大化的关键”。在兼并涉及的人力问题中，沟通成为促使成功的首要动力。

　　那么，兼并的高失败率到底说明这一过程中沟通工作存在哪些问题？作为沟通的专业人士，难道我们都做错了吗?

　　干脆的回答是不，我们并没有都做错，而是沟通之类“人”的问题是兼并中最困难的部分。保留客户和维护组织稳定性是两个最重要的，也是最困难的任务。美世的研究表明在兼并和整合过程中这两点一直没有得到足够的资源支持(见图1)。大量的资源都用于十分重要而相对不太困难的任务，即在兼并的双方公司之间确定和实现协同而有效的运营。

　　为什么对于沟通的重视不够?

　　尽管人们都愿意承认沟通对于成功兼并的重要性，但一系列的因素却成为有效执行沟通的绊脚石，例如：

　　·沟通在法律上并不是一项硬性要求。不像兼并中的其他活动，员工沟通并不构成一项法律要求。当在兼并过程中需要分配资源时，遵守政府有关规则被放在最优先的地位。

　　·对于高级领导人来说，沟通有时是时间密集型的。有效沟通需要高级领导们承诺投入大量的时间。然而许多领导人很不情愿做沟通。各类执行官们在兼并后更不愿意与员工进行沟通，因为他们得承认对有关员工未来发展的许多紧迫问题还没有现成的答案。在兼并过程紧迫的时间压力下，执行官们很容易找到借口逃避沟通的责任。

　　·沟通会涉及不良消息。兼并经常涉及很难和很敏感的各类决定。经理人员会不愿意对其员工呈高度开放和透明的状态，因为他们惧怕在保留员工和生产力方面所造成的影响。因此许多人选择少沟通或干脆不沟通。

　　沟通扮演什么角色？

　　在兼并的初期，沟通专业人士经常不参与计划和决策的制定。这就给呼吁制定有效沟通策略和合理分配资源造成一定的困难。

　　沟通的回报也很难量化。当少数一些经理主管人员反对兼并中的沟通时，用于沟通的投资回报相比其它有关兼并的活动就不太容易得到应有的论证。这可导致沟通活动仅仅成为“想要做的”事，而不是一项关键使命。

　　然而战略沟通分配到适当的资源时，它可在兼并成功与否上起到关键的作用。

　　有效的沟通营造了信任氛围和接受度，并使员工将注意力集中在手头重要的工作上去。它可减轻由于谣言所引起的损害并缓和忧虑情绪。

　　双向沟通，倾听和讲述，可使管理层向员工传达有关业务、战略和战术的决议并得到员工的反馈。成功的沟通可激起对公司的信心以及对公司远景和企业文化的支持。有效的沟通是一桩复杂的艰巨任务，但显而易见是值得去做的。

　　见下述例子：

　　·一个金融服务公司在一桩收购案中觉察出IT精英的流失将成为主要的业务风险。在专业沟通顾问的帮助下，公司鼓励积极的领导艺术和双向沟通，并执行了新的业绩管理方法。在过去6个月的整合期间，关键人员的流失率从20%降到了2%。

　　·当一个大型运输公司经历兼并时，专业沟通人士设计并执行了详细到小时的沟方案，极大地避免了变革对调度员和司机生产率的影响。

　　·在一个跨国制造商收购了它的对手后，公司对福利工作进行集中化管理并将所有的员工转移到新的医保单位。由于定位良好的沟通战略，97%的员工得到了正确的聘用，高于最低聘用线。

　　并不是所有的沟通都是有益的

　　但并不是所有的兼并沟通都是非常有效的。一项IABC 2001研究4发现了：

　　·某些形式的正式沟通和冲突之间的正相关性

　　·非正式沟通和期望得到的结果之间的正相关性

　　该项研究确定由于其兼并目的不同，某些正式沟通的形式也不统一。

　　来自诸如收购方CEO的录像带中的沟通，可以被理解为表示一个公司的文化强加在另一个公司上，结果是弊大于利。

　　另一方面，IABC研究确认了非正式的沟通策略，例如联合志愿者行动、一对一和小组会议以及经理培训对于支持兼并后的整合非常有效。

　　迈向兼并成功的沟通

　　那么，成功的兼并沟通究竟需要什么呢？下述六点提供了指导：

　　1. 研究你的读者----问他们想要什么，他们想要如何沟通。美世咨询对承担兼并任务执行官员的研究采访进一步加强了双向沟通以及在行使沟通战术前确定员工沟通需求和偏好的重要性。正如一位来自制造业的人力资源执行官所反映的，“我聘用了专业公司在第四个收购活动中做双向沟通工作。在先前的三次沟通中，焦点集中在说而不是听上。在第四次沟通上，我们使用集中小组和一对一的采访来收集员工的反馈，其影响是显而易见的：员工流失率降低，同时生产率提高了”。

　　2. 传达清晰和一致的信息。兼并沟通应集中在使员工了解和接受兼并的理由方面。高层领导应尽量及时传达他们所了解的信息。一致可信的信息应通过一系列渠道反复传达。基层和总部的信息不应存在差异。对事实的阐述应保持清晰并透明，不带含糊色彩或故弄玄虚。对问题提供尽可能多的答复，保持信息稳定顺畅的流通。在各次沟通活动之间留太长的时间则有助于谣言和怀疑的滋长。

　　3. 考虑对关键人才实行特定沟通。对于高能力的员工、特别是来自被收购公司的员工，需要告知他们该被收购公司的重要性。没有这种保障，他们会以为其前途渺茫而去寻找新的工作。

　　4. 使高级领导率先努力并以其行为做典范。强大的领导艺术是成功兼并的关键要求。清晰地描述未来前景的任务不可被委托给别人。应当开发一切可使兼并机构CEO露面和与员工公开沟通的机会。如领导层高高在上，远离大众，则会给谣言的传播提供丰富的繁衍环境，这会影响员工的注意力并降低生产率。另一个重点是高级领导层的角色在体现新的公司价值和行为上也是不可忽视的。文化的变革不能单通过新口号的创造来实现，也不能单通过材料的分发来实现，它是通过在整个公司上下对所要求的行为的不断巩固和加强来实现的。

　　5. 培训和支持经理人员与员工展开面对面的沟通。当今日大多数公司使用电子手段来进行迅速和有效的沟通时，在重大的变革时期面对面沟通所产生的效力不可低估。重要的一点是确认谁需要涉入进去。参加美世研究的一位食品和饮料公司的执行官反映说，“管理层愿意将时间花在客户身上而将员工留给人力资源。一项兼并后对澳大利亚员工分析报告中指明员工愿意听取老板的意见而不是人力资源的。在他们看来，人力资源的职能是最大限度地为公司的利益而不是为员工的利益服务。

　　6. 对沟通有效性实行监督。使用听的战术来检查是否沟通达到目标，必要的话要实行修正。

　　在兼并过程中专业沟通人士如何发挥重大影响在于了解业务战略和兼并的进行过程，并做好沟通准备。

　　如图2所概括的一样，兼并一般都经历几个标准的阶段。如图所示，与员工沟通在兼并过程的每个阶段都是关键的因素。作为专业沟通人士，我们可以通过以下手段创造附加价值：

　　·以我们每日的工作方式提醒关注沟通价值的人们。

　　·培训高级管理层在兼并前就能够进行有效的沟通。

　　·建造在兼并前就可进行有效沟通的平台。

　　·使用大量证据来证明兼并沟通案例。

　　·使用高层执行官的语言----数字、量化，事实等。