构建全球领导能力补给线

　　问题：企业目前在建立领导能力补给线方面面临哪些主要的挑战？

　　Colleen O’Neill（以下简称 CO）：大型跨国企业正面临着许多挑战，而这些问题 的严重程度和影响范围使得它们难以应对。困扰这些企业的问题包括：对于未来领 导者而言，企业范围内的成功案例是什么？未来的成功案例与目前的成功案例有什么区别？我们有哪些“关键＂人才缺口？我们如何发掘和评估在职业生涯初期极具 发展潜力的领导者？建立领导能力补给线的正确流程是什么？员工如何加快自我发展？

　　许多跨国企业不仅希望建立一个能够灵活应对不同地域和不同业务部门具体问题的领导人才管理流程，而且希望确保公正和保持竞争优势。它们绞尽脑汁制定出应当在本地执行的流程和应当在整个企业执行的流程。

　　问题：应对当前的领导力需求和应对长期的领导力需求这两者相比较，哪一种挑战更加棘手？　

　　CO：毫无疑问，这个问题因企业而异，主要取决于企业所采用的业务模式的性质。尽管如此，我还是认为通常情况下管理人员更为关注如何解决未来两到三年的问题。他们主要着眼于宏观经济发展趋势全球许多地区的快速发展并且希望确保以成长型的思维模式建立完善的领导人才储备。不过，企业仍然面临着许多迫在眉睫的挑战，对于那些试图在亚洲发展业务和寻找领导者的公司更是如此，因为目前亚洲地区在发展速度迅猛的同时，劳动力也日益紧缺。现在，即使是在美国和欧洲，企业努力解决 的问题也是如何加快员工在领导层的升职步伐，使之足以弥合由于员工老龄化造成 的领导人才缺口。

　　问题：跨国企业所面临的特有挑战有哪些？

　　CO：复杂性问题是跨国企业面临的最大挑战之一。全球人才管理是一个极为复杂的问题。不过，人才管理流程既要有附加值，也要简单易行。当企业在全球范围内与 众多不同的业务部门进行合作时，为变革管理所付出的努力将越发复杂，并且复杂程 度呈指数级增长。此外，企业也难以通过部署相应的监控体系来获知其在全球范围内开展的工作是否奏效。

　　文化问题是跨国企业面临的另一大挑战。实际上，对于跨国企业而言，这些问题所造成的影响已经开始超过领导人才管理方面的所有其它挑战。我们发现总部设在美国的跨国企业只是把在美国奏效的方法照搬到了国外，而对于如何在其地区提升员工参与度却并未付出应有的努力。

　　问题： 为了应对这些领导人才管理方面的挑战，跨国企业能做些什么？

　　CO：首先，企业应当在尝试变革前做出正确的判断通过收集数据来了解全球环境， 查明哪些奏效，哪些无效。尽管这一点显而易见，但令人吃惊的是，企业通常在未获取充足数据的情况下就开始实施变革。当然，就全球而言，在收集特定人力资源数据方面的确存在数据缺口和法律限制问题。尽管如此，我们还是帮助企业找到了可供 使用的数据，并找到了缺失数据的替代物。

　　其次，企业应当组建一支全球团队来解决这一问题，并确保全球领导者与世界各地的人力资源领导者展开良好的沟通。在我们合作过的企业中，虽然有的企业表示它们拥有建立领导能力补给线所需的全球流程，但它们却没有在全球范围内贯彻执行该流程。这通常是因为这些企业不仅没有真正花时间去制定能够在全球范围内奏效的流程，而且也没有花时间就行事方式的依据与其它国家/地区的领导者进行沟通。

　　最后，向董事会和高层管理团队介绍人才补给线在不同地域的情形将非常有用。人们往往会局限于触目可及的惯例，但是如果他们能全面了解人才补给线制度，他们就能够开始制定战略决策。

　　问题：美世、奥纬和哈佛商学院出版社联手举办的此次领导者圆桌会议给您留下了哪些深刻印象？

　　CO：领导者的培养成为了跨国企业优先考虑的问题，这一点给我留下了深刻印象。 这一问题困扰着董事会和CEO们，因此，本次圆桌会议的与会者都迫不及待相互探讨这一话题。

　　此外，虽然我们所谈的一些采用最佳实践的巨型跨国企业已经将我们的大部分建议付诸于行动，它们仍然要费心思去解决一些不那么棘手的问题。举例来说，由于员 工对将举家迁往外感到担忧，因此将员工调到国外工作难度很大。鉴于人员调任牵涉 到的成本因素，这些企业不得不三思而后行，因而有必要就人才管理问题展开更多的 讨论。与会者还讨论了如何全力推行各种措施来支持领导能力发展，例如严格从数 据出发。跟踪绩效和确定发展机会都是费时耗力的工作，所以实施这类做法不仅难 度大，而且必须持之以恒才能获得回报。人力资源主管必须让高层管理人员相信实 行这些措施物有所值，而且企业务必要确保这些措施得到贯彻执行。