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引言：在企业实施国际化战略的过程中，外派经理素质的高低成为了决胜国际市场的最重要因素之一，如何通过系统有效的培训提高外派经理在国际市场上经营的成功率成为了跨国企业普遍关注的问题，本文将从培养模型、培训内涵、培训方式等角度介绍跨国企业外派经理的跨文化培训之道。
即使是最好的人才也需要培训与开发，对于实施跨国经营战略的外派经理而言，培训更是必不可少，与其它人员的培训内容不同，外派经理的培训内容主要是跨文化培训，与此同时，外派经理的培训方式也与其它人员有较大差别，下文将一一为您讲述。
一、跨国公司外派经理的培养模型
选出合格的外派经理并为每个外派经理制定职前培训计划是外派经理选拔的最后一步，也是外派经理培训与开发的开始。《高空飞行者:培养新时代的领导人》（McCall，1998）一书中曾经提出了开发领导才能的一般模型。这个模型从企业的角度出发，提出了培养管理人员的几个关键要素:被培养者自身的素质和以往的经历，企业的战略和内部管理机制，以及企业需要的理想管理人员应有的品质和才能。
这一模型对于讨论外派经理的培养十分具有借鉴意义。与解读一般的模型不同的是，这个模型的起点应该是“理想管理人员的品质和才能”，在本文中理想的管理人员应该是“符合企业全球战略和外派职位特殊要求的优秀的外派经理”。
企业根据自身的发展战略，决定需要什么样的外派经理，然后反推回去，决定企业应该挑选具有什么素质的员工来进行培养，以及企业应该根据员工自身的品质、才能和具体的战略指派任务为其提供什么样的培训经历去补充他目前缺乏的才能，这一过程要由企业内部管理机制去实现。首先，选拔委员会根据企业的战略发展需要确定职位，然后根据该职位具体的战略任务性质和当地的内外部环境确定理想候选人的素质，并依据这一理想候选人标本来评价和选拔优秀候选人，同时帮助候选人认识自身能力结构中的不足，并依据这一评价结果为候选人量身定做职前培训计划，尽最大可能完善候选人的素质。
二、跨国公司外派经理的培训内涵
即使是最好的人才也需要培训与开发，对于实施跨国经营战略的外派经理而言，培训更是必不可少，与其它人员的培训内容不同，外派经理的培训主要是跨文化培训。跨文化培训的重要目的在于，增强未来外派经理及其配偶和家庭的交际能力。培育方式和强度取决于外派经理在其任职中预期可能遇到的情况。强有力的证据显示：跨文化培训降低了外派经理的失败率，提高了外派经理的工作业绩。据调研，目前中国企业的跨文化培训意识有，但强度不够。
跨文化培训一般分为三种方式：
1、知识提供方式。包括：东道国和地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。时间一般不超过一周。培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息，以及有关公司经营情况等。
2、情感方式。包括：文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。时间一般为期1～4周不等。培训强度为中等，目的是培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。
3、沉浸方式。培训一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。培训内容包括：跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为1～2个月。培训强度较高，目标是达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。
以上三种培训方式可由顾问帮助或自我训练来实现：
1、聘请文化顾问进行指导和训练。聘请文化顾问，专门进行个别辅导，指导经理人如何跨越不熟悉的文化领域。有许多大的跨国公司运用“文化翻译”，帮助新的外派经理和家人解决初次接触不同文化中所遇到的问题。文化翻译有助于外派经理顺利过渡到东道国社会，并解释出现的误解，更快地协助外派经理融入东道国的文化与生活。
2、自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。同时，也要帮助家人做好准备。
三、跨国公司外派经理的职前培训方式
过去30多年里，外派经理培训已经有了很大的发展。其中，Bennett，Aston，and Colquhoun(2000)己经对跨国公司人力资源管理中外派经理培训方案设计和运用方面的重要文献进行了很好的总结。培训按发生时期的不同分为职前培训和在职培训(或任职期间培训)。首先我们来看一下外派经理的职前培训方式：
1、双年度国际评估中心
外派经理的培训实际上从选拔阶段的管理评价中心就已经开始了。相对于其他测评工具，管理评价中心具有更多优势，它除了提供候选人关于某项国际职位的素质要求以及自身素质的评价信息外，还是一种很好的培训工具。它通过角色互换、小组讨论、模拟谈判和决策练习等使外派经理能在广泛的跨文化交际中检测和完善自身素质。
在欧洲，许多跨国公司已经把这种评估中心方法作为国际管理发展项目的一部分，如:Daimler Chrysler Aerospace就运用了国际评估中心技术来挑选和开发候选人。
经过评估中心的评估之后，候选人将收到关于其就任此项指派的优势与弱势的详细反馈信息；认识到这些差距之后，人力资源部的决策者会为每一位候选人量身定做培训计划；然后候选人进入为期18个月的管理开发过程，包括跨文化沟通、自我意识培训和国外项目分配等；最后，候选人参加第二轮测评，来评估他们的学习进展。这称之为双年度国际评估中心，是一种系统开发外派经理的培训方式。
2、外派经理研讨会
归国外派经理对于拓展跨国公司的全球视野，补充更新总部的全球知识基础以及培训新的外派经理候选人都具有积极作用，是一个珍贵的信息渠道。北美和欧洲的跨国公司大量利用归国外派经理，看重的是他们的海外市场知识、跨文化技能和协调能力等等。
可以定期组织归国外派经理与新一任外派经理的研讨会，或帮助他们建立各种沟通渠道使归国者和新的指派者以及他们的家属之间能充分有效的沟通。这样做的目的是让归国外派经理将东道国的文化习俗传递给新任外派经理候选人，并与候选人进行专业、个人协调性和应对战略方面的交流。研讨会之后的几个月，候选人同归国外派经理一起进入全球管理训练阶段，目的是培养他们对于文化差异的敏感性和提升他们的国际管理技巧。从战略层面来说，这一设计方案的意图是将世界各地子/分公司的运营者召集在一起，建立一支国际管理骨干，为所有外派经理及其家人提供一个沟通平台，为培养外派经理候选人创造环境。
3、短期东道国实战体验
可以为外派经理及其家庭安排短期的职前实战体验，并帮助外派经理与当地的海外的定居者或外派团体建立联系，以达到帮助外派经理初步组建一个东道国人际支持网(即，外派经理可以与之交流和寻求帮助的社会关系网)的目的。当然在实际体验的过程中，最好能为外派经理配备一名资深顾问，帮助外派经理尽快熟悉东道国文化习俗，掌握社交技巧并及时准确处理“棘手”问题。
4、在线学习
在线学习在时间上非常灵活，可以作为职前和任职期间培训的有益补充，为避免重复，将在任职期间培训(或在职培训)中详细介绍。
四、跨国公司外派经理的在职培训方式
下面我们来看一下跨国公司外派经理的在职培训方式：
1、传统集体培训模式
传统的集体培训方式是把到达东道国的外派人员聚集在一起，给他们提供比外派前培训更具体的、更复杂的关于东道国文化的深层次知识。这种方式的培训与职前培训的惟一区别在于前者培训内容的当地化和深入化。
这是一种非常经济的培训方式，可以节省公司开支。传统集体培训模式通常是针对某一具体问题的培训，这种培训的时间不会太长，通常一天或一个下午就够了。这种培训能集中解决一些己经设想好的现实问题，因此，受训者会觉得这种培训很重要而且比较有效。
传统培训的一个局限性是所有的外派经理所接触到的培训内容相同，然而每个外派经理都是带着具体的急需帮助的问题来到培训课堂。很显然，培训内容无法涵盖和帮助解决所有的问题。然而，许多情况下，外派经理需要立即得到解答，以避免在与员工、客户、政府官员和供应商的交往中产生负面的“连锁反应”。显然，传统培训无法灵活的满足外派经理的需要，它必须与另一种更为灵活的培训方式相结合。
2、实时培训/个人辅导
实时培训/个人辅导越来越受到外派经理的青睐，主要通过资深顾问和专家(包括内、外部顾问和专家)给外派人员提供恰当的处理策略，当外派经理遇到问题时可以及时进行咨询。许多外派经理即便参与了职前培训和在职传统培训，也会在外派中遇到很多难题，在外派过程中，变化因素很多，是职前培训难以预料到的，而传统培训又无法灵活解决。为了更高效的解决冲突和提高管理、交际、领导能力，外派经理们寻求更灵活的培训方式。他们发现实时培训/个人辅导能确实为他们带来帮助，给他们注入新的活力，帮助他们进行职业规划和决策，加强自我独立性，提供生活导向和帮助解决焦虑、压力、变迁和提升带来的需求。实时培训主要通过下列方式实现对外派人员的辅导：
①确定学员的行为动机，考察他们的困境，了解他们的开发需求，帮助他们确立明确的发展目标；
②引导学员阐明困境的本质所反映出来的关键性问题，便于发展多种可行性方案；
③大胆怀疑解决问题标准程序的实用性，积极支持采用新技巧；
④鼓励学员在实践中检验他们最近获取的技巧，帮助学员评估实验结果；
⑤仔细聆听和判断学员工作和生活观念的合理性:
⑥树立潜藏矛盾意识，例如，家庭工作不平衡，集体目标与个人目标不一致等等。
⑦把学员的自我形象和他们的现行的生活状况紧密联系起来，以便他们更明确地意识到自己将来能取得怎样的成就。
实时培训/个人辅导不仅为迷失方向的外派经理指点迷津，而且增强了团队的生产能力。有研究表明实时培训/个人辅导运用于外派经理在职培训确实有效，可以将之推广。美国的一项调查:48名外派经理在谈到任职体验时，一致认为实时培训/个人辅导加强了个人与商业环境之间的联系。
相对于其他培训方式，实时培训/个人辅导具有几大优势:
①高度个性化。辅导过程开始于对外派人员技能和态度的评估。
②任务导向性。无需考虑开发的能力对于将来是否有用，主要给外派人员提供解决目前具体问题的策略。
③保密性。个人辅导看起来尤其适用于高层管理者的个人发展上。即时/私人培训并不否认和排斥传统的集体培训，相反，实践中应该两种培训方式紧密结合，各发挥所长。
实时培训案例：
Max是美国先灵保雅公司在欧洲、非洲和近东地区管理委员会的主席，20年以来一直致力于通过开发多个子公司的员工和顾客来增加股东的利益。在外派经理的培训中，他的理念和方法的成功之处得到了证实，他所指导过的这些极具潜力的候选人都成为公司引人注目的国际管理者。他倾向于招聘在商界已经有过工作经历并且业绩良好的候选人，这使得Max从第一天起就能够给他们分配任务，除此以外，“他们的年龄足以使他们能够通过在卢森堡的学习之后到国外的分公司担任总经理(或者至少担任销售部经理)……”
他要求进入公司的新员工首先分别担任各自指导者(师父)的助手，然后，为他们安排相应的国际工作。而他本人则作为他们的顾问，在培训过程中对他们进行指导或亲自的培训。结果Max所设计的“发展路线”获得了100%的成功，经他培训过的员工全都被提拔到公司的高级岗位上工作。
lb(2004)的研究表明，成功的指导由两个因素决定:第一，一个公司的最高层决策者本人就应该是一个顾问，是被指导者和其他指导者的典范，Max就是一个杰出的例子。第二，需要一个简明科学的指导观念。
3、在线学习
在线培训是全球企业界员工培训的新趋势。网络在线学习体现了培训学习的随时、实用理念。常见的在线学习方式有三种:软件、互联网和网络学校。
①软件
有很多“富教于乐”的软件可以帮到外派经理，例如，Park Li集团公司发行上市的，名为“ Bridging Cultures”的软件(在 1998年国际互动多媒体竞赛中赢得了个人专业类金奖)和worlds Pan公司的线上学习体系等。“Bridging Cultures”软件的目的是为即将旅行和居住在海外的人提供自我培训或传统离境前的辅助培训。学员可以根据自身需要的不同来设计不同的培训项目，这适用于外派经理在文化协调方面的职前自我培训。另外，对于外派经理的家人来说，这也是一个经济又方便的不可多得的培训工具。
各种文化指南软件也是很好的培训工具，是为受训者量身定做的互动学习工具，它对于经常面对各种不同文化环境的外派经理来说是很好的文化向导。在这一工具的指导下，学习者可以建立自己的文化工具库，并经常进行更新和维护。
②充分借助于互联网
最有价值的外派经理自我培训的互联网领域是外派经理们自己建立的网页。这些网页为外派经理搭建了一个沟通平台，并为外派经理提供了专业咨询和学术团体之外的另一种可选的信息渠道，将成为培训公司和顾问们的强大盟友。互联网的另一个特别的好处是能让外派经理获得各种免费信息。
③内部开发系统和网络学校
许多跨国公司在内部局域网上都设有技能开发系统，如IBM、华为、Novell、
LG、索尼和尼康等，这相当于一个自我评估和提高的解决方案。外派经理在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。
一些跨国公司设有内部网络学校(如IBM和INTEL)，全球范围内的外派经理都可以利用这所网络学校来进行有计划的学习。学习的方式有三种:下载之后再学习:互动地进行学习(学员学到哪里都可以随时停下来，系统会提出一些问题让学员进行练习);协作学习(不同的人在一个虚拟的课堂上一起学习、讨论)。
4、外派过程中的母国培训
会有少数对东道国的语言和文化习俗具有很强的兴趣外派经理，他们的能力和业绩都很突出，这些外派经理在东道国的工作中游刃有余。但由于长期居住在东道国，他们从情感上对母国文化渐渐远离甚至生疏，表现出对东道国文化的强烈依附性，他们的文化价值定位和身份慢慢的发生了改变，逐渐的淡忘了作为跨国公司知识转移“桥梁”和文化代表的作用。
事实上，站在东道国文化立场处理问题是在保护公司的长远利益，然而为了避免外派经理对自身文化价值定位和身份的淡忘，跨国子公司应该针对长期任职并居住于东道国的外派经理有一些合理的培训计划，比如，规定外派人员在一个国家不间断居住的最长年限。但不是所有的公司和国家都采用一种固定的模式，派往英国的美国人以3年的时间为宜，因为驻外人员不需要很长的时间调整适应。但如果将同一个人派往日本，5年的时间较为合适，因为，两国文化差异较大，3年的时间里，该外派经理真正发挥效率的时间相对较短。
以下以一个案例来说明：
希金斯(美国人)是美国伟弗公司派到日本子公司伟弗一山崎的外派代表，进入伟弗公司以前，他有过一段日本的工作经历，并且，他熟悉日本的语言、文化，拥有良好的社会关系网络。被选入伟弗公司后，希金斯首先在母国实习了6个月，了解公司的整个运作体系；到日本之前，在纽约的国际部进行了半年到一年的培训。希金斯成功的完成了这两项培训，成为日本子公司的总经理助理。他的工作内容包括许多，从解决日本客户的困难到出席商务会议，与政府官员谈判，进行市场调查和帮助总经理管理公司日常事物等等，他的表现十分出色。
然而在新任总经理接任之后的几年里，希金斯和总经理之间却出现了问题，妨碍了两人的有效合作。希金斯和总经理之间的主要矛盾在于:一方面，新任总经理发现希金斯是一个得力的助手，他在处理公司的很多棘手和复杂问题时全靠希金斯的建议，他目前的工作能力和效率都很出色。另一方面，新任总经理认为希金斯在价值观和态度方面在逐渐转变，对日本文化在情感上完全融为一体，以至于最终丧失了对美国观点的客观认同，例如:同日本姑娘结婚，要求无限期延长在日本的工作时间，并以“双亲皆已故”为由谢绝回美国休假:他的生活方式完全日式化，在工作上往往表现出一个典型的日本官员的许多特征；对所有有悖于日本传统与文化的行政措施希金斯都无一例外的反对等等。这些事情的积累会逐渐改变希金斯的文化价值和身份，新任总经理对希金斯作为助理的工作效率深感担忧。然而，他不知该如何最好的帮助希金斯认识到这一点，以便两人今后更有效的合作，共同完成好工作。
在后来的6个月里，希金斯和公司达成协议离开了伟弗一山崎公司。希金斯在日本的另一家西方公司找到了很好的职务并且干得不错。
吉野教授认为韦弗公司没有恰当处理好这一情况，没有制定出相应的人事政处理这些问题。母国总公司的管理层应该安排希金斯回公司总部进行为期3至4年的对美国文化的重新适应并承诺之后会派他回到日本工作。吉野教授说，他推荐这样的解决方法，主要原因是希金斯非常有能力，很少有西方人能够像他一样自如而有效的在日本工作，对于这样的优秀人才，跨国公司应该制定更加合理更人性化的政策进行保留。
本文根据不同的职位要求和特定外派经理的素质结构为外派经理定制培训计划，并对外派经理培训方式和培训新趋势进行探讨，为跨国公司培训外派经理提供一种可借鉴的思路，仍有待实践的检验与完善。
