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随着市场的快速变化和竞争的日益加剧，越来越多的企业认识到，只有持续地进行组织变革，企业才能基业常青。
变革大师约翰˙科特（John Kotter）曾在《变革之心》一书中提出了著名的组织变革八大步骤：创造危机意识；组织坚强的变革团队；构建愿景；广泛沟通愿景；授权员工为愿景而努力；创造近期战果，奖励有关人员；巩固战果并再接再厉；将新行为模式深植于企业文化。但是在纷繁复杂的企业现实面前，众多企业面对组织变革还是一筹莫展、举步维艰。
纵观企业变革的众多案例，变革成功和失败的最主要区别就在于对“为什么要变革、变革什么、如何变革”这三个问题思考的程度不同。只有弄清为什么要进行变革，才有可能取得绝大多数员工对变革的支持，才有可能找到变革的突破点和变革目标（变革什么），也才有可能制定合理的变革策略，保证变革目标的实现（如何变革）。
流程再造是最难进行的组织变革，失败率很高。海尔和华为却取得了成功，究其原因也在于对这三个问题的正确解答：
对组织变革原因和可行性的深入分析
海尔是在实现国际化经营战略时进行的流程再造。海尔当时也出现了一些“大企业病”的特征：专业化分工效率优势递减，而且员工的行为更多地是向上级负责，而不是向市场和顾客负责。“以市场链为纽带的流程再造” 的组织变革能够从根本上解决这两个问题。
华为公司是一个包括研发、销售和核心制造在内的高技术企业。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供从客户端再到客户端的服务。高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。
海尔和华为进行流程再造能够成功的根本原因是具备了相应的文化和管理基础：海尔的“以创新为灵魂的企业文化，建立了日清日高的管理平台”的管理方法；华为的“要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化”文化理念以及现代人力资源管理体系的建立和良好运行。
清晰确定组织变革的突破点和目标
据调查，流程再造失败最主要的原因之一，就是期望不切实际。随着核心制造时代的结束，企业的附加值利润主要产生于研发和销售订单两个环节。
海尔将订单作为流程再造的突破点，以建立“员工个人战略业务单元（SBU）的管理运营模式”为变革的目标。华为以客户的产品研发为核心，将流程再造的突破点放在了研发管理上，目标是实现高效的流程化运作，确保从客户端再到客户端的优质交付。
制定正确的变革策略
统一理念。为了统一员工对推进流程再造的认识，海尔的做法是上培训课，而且主讲人就是张瑞敏和杨绵绵。通过大量的培训，海尔人意识到维持现状要比闯入未知领域更危险；华为的做法则是任正非的强力推行：“不学习IPD（集成产品开发）、不支持IPD的干部，都给我下岗！”
最高层领导的变革目标导引。成功的变革需要设立清晰的目标，对期望中的未来进行详细描述，使企业员工明白方向在哪里。扮演这一“拨云见日”角色的必须是企业的高层领导，而且这样的高层领导需要符合的四个特点：位高权重、术有专攻、诚信为本、领导才能。海尔的张瑞敏和华为的任正非恰好具备了这样的特点，而且对员工进行了成功的目标引导。
制定分阶段实施的方案。“成功的创新者都是保守的。” 张瑞敏在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，也制定了分步实施的方案：第一阶段整合内部资源，建立市场链框架，把企业所有资源集中起来搭建一个品牌；第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上，获取有价值的订单；第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造更高价值。
华为的流程再造经历了从MRPⅡ（制造企业资源计划）系统应用到华为与IBM合作的“IT策略与规划（IT S&P）”两个大的阶段，其中第二个阶段包括IPD、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等八个项目。
毫不动摇地推进组织变革的方案。为了保证华为的流程再造成功，任正非下了死令：“5年之内不许进行任何改良，即便不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年之后的事情。”这便是任正非著名的“三化”理论：先“僵化”接受，再“固化”运用，后优化改良。这种坚决地推行流程改善和制度建立措施的态度，保证了华为变革成功。
建立配套的人力资源管理机制。海尔在流程再造中提出了配套的SST分配机制——索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T），这一机制的核心就是在以市场交易规则为基础的平台上，以客户满意（索酬）与否（索赔）和以其投入，获得最终市场评价结果为获得报酬的标准。
华为则通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，造就了一支真诚为客户服务的员工和干部队伍，使得流程化的组织结构和规范化的操作规程能够得到不折不扣地执行。
将变革的理念植入企业文化。为巩固流程再造的成果，海尔在企业文化的经营理念中增添了新的价值观：每一个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。
流程再造标志着华为从以竞争为基准的战略生存观，转化为以客户为中心的战略发展观，所以华为提出了新的价值主张，形成了基于客户需求导向的、高绩效的企业文化。
