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随着经济全球化的迅猛发展，中国在快速融入世界经济体系。走出去、走向全球市场，成为许多中国企业的必然选择。虽然受到国际金融危机的影响，外部发展环境在恶化，但是企业实施“走出去”战略是大方向。中国企业在国际化发展过程中，所面临的关键瓶颈就是国际化发展所需的国际型人才。
企业国际化需要什么样的人才？如何获得企业所需的国际化人才？这样的问题摆在企业国际化发展道路上。
企业国际化需要什么人才
2002年，用友软件为了实施国际化战略，引进了具有亚太区市场管理经验的何经华担任总经理，并给予优厚待遇。然而，两年半以后，何经华就选择了离开。国内著名家电企业TCL曾巨资聘请了原微软中国公司总经理吴士宏加盟，然而不到三年，吴士宏也黯然离开了TCL，由TCL内部培养的杨伟强接任。TCL兼并施耐德后，聘请荷兰人克劳普斯塔就任施耐德CEO，但八周后，克劳普斯塔即被解职。
当然，失败的案例非常多，上述案例因为比较知名而得到更多关注。人们总结原因，或归因于文化冲突，或归因于经营理念冲突。但笔者认为，关键原因在于，很多企业并不知道需要什么样的国际化人才，缺乏对人才需求的正确认识，人员的招聘、选拔、培养等就缺乏明确的导向，难免出现缘木求鱼的现象。
企业在国际化发展的不同阶段需要不同的人才。在第一阶段，企业以贸易为主，因此需要的是懂外语、了解国际贸易准则、善于沟通的国际化人才。在第二阶段最需要的核心人才是了解全球市场布局，能进行全球营销的国际人才，了解区域市场，懂得当地消费者习惯和需求，了解当地人文法律环境的国际化人才。在第三阶段，企业具有海外的生产机构，所以需要能够进行本地化生产与采购的人才，同时要有能开展区域采购、生产和营销的人才。在第四阶段，企业需要的国际化人才应该具有全球战略眼光、洞悉全球市场状况、把控全球资源的能力，能在竞争激烈、复杂多变的全球市场中发现机遇、制定战略，并能带领团队实现战略目标等。
企业在国际化发展过程中，引进人才需要有的放矢，制定人力资源战略，进行人力资源规划，明确需要具备什么样能力素质的国际型人才，实现有目标的引进、有梯队的培养。
如何获得国际化人才
很多企业寻找国际化人才，第一个想法，也是惯性思维，就是从跨国企业里挖一个过来，尤其是那些有区域管理经验的人员，如吴士宏、何经华、唐骏等。但实际成功的案例并不多。究其原因，并不能说聘请的这些具有跨国公司管理经验的人员能力不足，而是企业本身对人力资源需求的把握不准确。
中国企业要走向国际化，面临的是一个全新的陌生环境，在不具有成熟经验的前提下，不能将希望寄托在跨国公司区域经理一人身上，而需要一个具有某种内在一致性的团队。拓宽国际化人才引进渠道势在必行。
国际化人才的引进渠道有很多种。一种方法是通过兼并、重组获得。联想收购IBM全球PC业务便是在业务并购、市场获得的同时，得到了大量国际化人才。
另一种方式是企业根据要进军的区域，招聘当地适合企业需要的人才，跨国公司在中国的快速发展与其人员的本地化策略高度相关。
还有一种方式就是企业内部培养。这一方式虽然难度大、周期长，但对企业的贡献却具有长远价值。内部培养的国际化人才，既具有国际视野，又了解企业运营特点，还具有很强的业务执行能力，是最具价值的国际型人才。华为公司成功的国际化发展，所依托的人才主要来自于内部培养的人才。
加强国际化人才的培养
国际化人才培养难度较大、复杂性较高，因此，笔者稍作分析。
国际化人才的培养首先需要企业依据国际化战略布局，进行人力资源的规划，以明确在未来每一阶段所需的人员结构、能力素质、数量等。然后，企业对内部的人员进行能力素质测评，以获得可直接使用的人员。
其次，国际化人才的培养要有针对性。企业可将人员分为决策性人员、管理型人员、销售型人员、沟通型人员、技术型人员等，对于核心人员要进行相应的职业生涯规划，对其培养也采取个性化的方式。
再次，国际化人才的培养要建立有序的梯队。无论是从外部引进的人员还是内部的人员，企业都需要对其进行相应的能力培养，以随时应对企业规模扩张、人员流动等带来的人力需求。
高效配置国际化人才
对国际化人才的使用，要量才适用。对于直接引进的外部人才，企业既要充分信任，又要量才适用。企业应依据具体情况，将决策人员、管理人员、销售人员、公关人员、技术人员等进行合理搭配，实现整体的协同优势。
语言不应该成为国际化人才的障碍，跨国公司在中国有很多管理层也并不懂得中文，但一样能取得很好的业绩。
中华英才网董事长徐新说：“我认为，国际化人才就是你到国际市场能解决各种问题，把事情做成功。”徐新举例说，据她了解，在美国思科起诉中国华为专利侵权案中，华为方谈判代表并不会讲英语，但他把官司打赢了，他就是国际化人才。
徐新认为：“交流的问题，翻译是可以解决的。我觉得还是应当从综合的素质跟能力方面来评价国际化人才。”
因此，国际化人才的配备要充分考虑其全方位的能力素质，以战略需求和业务需求为核心。对缺乏语言和文化适应能力的人员，企业可以配备相应的辅助人员，在工作中逐渐培养其相应的环境适应能力。
合理使用非国际化员工
不适应国际化并不等于不是人才，所以对于不能适应国际化的员工，企业要客观看待、合理安排。企业既要国际化，同时不能丢掉国内市场。随着国际化的进一步发展，国内很多人员都会被调往国外，国内市场常常会出现缺兵少将的现象，那些有能力但不具备国际化能力和潜力的人，可以充分发挥其在国内市场的优势，进一步拓展国内业务。
企业经常会出现一些人员不愿和无法适应国际化的情况。因此，在进行国际化的过程中，企业应将集团总部与国内区域公司进行分隔。不能适应国际化的人员留在原有的国内单元，继续拓展国内业务；具备国际业务运营能力或潜力的人员则调入集团总部，参与国际业务的决策与运营。
企业国际化的不同阶段
企业的国际化并非一蹴而就，一般企业的国际化大致分为以下几个阶段：
一是产品出口阶段。企业大多通过外贸公司，或者外国供应商的国内采购进行产品的出口。有些企业建立了外贸业务团队，有意通过商贸平台寻找海外需求，但都没有在国外建立自己的销售网络。
二是全球销售阶段。企业建立了海外销售网络，旗下设有销售公司、代表处等，也有代理商网络，但仍在国内生产。
三是全球采购和生产阶段。企业在海外建立了生产基地和部分的研发基地，部分甚至大部分实现了当地化的采购。
四是全球运营与资源配置阶段。企业不再局限于某个国家或区域，从企业的核心决策部门，到研发设计、采购、生产、销售等部门都实现了真正的全球配置，招聘全球最优秀的管理、技术人才，采购全球最廉价、最优质的原材料，统一完善全球的供应链体系，合理调配全球的资金流转，充分运用全球的投融资体系等。
