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一、量化管理支持完善战略人力资源管理体系
从战略人力资源管理的观点来看，人力资源部门不应只是管理保障部门，而应该是一个价值创造部门。人力资源管理的根本目标在于为企业吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
单个的人力资源职能（比如招聘、培训等）或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业管理体系甚至更大体系的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。图1是人力资源管理的战略价值链。
人力资源管理战略价值链是由企业人力资源战略分解而来的，其中HR职能（包括HR组织模式与HR专业人员）是人力资源能够创造价值的基础，HR系统（包括HR政策、方法、流程与技术等）是体现人力资源战略性影响的关键，HR系统的建立既要考虑与人力资源战略的衔接，还要受HR职能的约束。而HR职能与HR系统共同决定了人力资源管理的效能：人才数量/质量、员工士气以及人力资源成本与人力资源产出。
人力资源部门作为价值创造部门，其管理效能必须可量化测量。事实上：可测量的就能够被管理；而能够获得精确测量结果的就能产生正确的管理行为。
传统的人力资源管理，由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能与HR运作系统的有效性很难得到正确评估，从而也使得HR职能与HR运作系统无法及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统，是无法实现自激循环的，往往受管理者个人行为与外部环境的影响比较大。
而要发挥人力资源管理体系的战略价值，就必须要对人力资源管理的效能进行测量，并且利用测量的结果来调整优化HR职能与HR运作系统，形成能自激良性循环的正反馈闭环系统。
图2给出的是人力资源关键指标监测系统部分数据流程（HR指标对人力资源规划的正反馈）的示例。
战略人力资源管理体系，必然是一个复杂的正反馈闭环管理系统，由HR职能、HR运作系统与HR测评系统（HR决策分析系统）共同组成，如图3所示。
从图3可以看出， HR测评系统包含3个部分内容：
1)人力资本能力：包含人才数量、结构、核心能力等；
2)HR运作能力：包含员工士气、HR各职能业务指标等；
3)战略实施效能：包含与企业经营指标相关的HR经营指标，比如HR成本控制率、人均利润等。
HR测评系统是战略人力资源管理体系中重要的反馈因子。选择无效的测评指标或获得不准确的测评结果，将会对人力资源管理体系的发展起到负反馈作用，并削弱人力资源管理体系的战略价值；而选择正确的测评指标并获得准确的测评结果，将会对人力资源体系的发展与完善起到正反馈作用，从而使人力资源管理体系的战略价值得以增强。
HR测评系统的建立，使得集团企业传统的相对松散型人力资源治理模式向高绩效、集团化管控的人力资源治理模式转型成为可能（基于人力资本能力指标与战略实施效能指标）；与此同时，HR业务指标体系的建立，将使得建立正反馈闭环的高绩效人力资源运作系统成为可能。
二、基于量化管理的高绩效人力资源治理模式
从目前来看，集团企业的人力资源治理模式基本还属于充分授权型模式。如图4所示。
在充分授权模式下，各成员公司的人力资源管理主要向所属成员公司决策层负责（图中实线），而集团总部对成员公司HR的管控能力相对比较弱（图中虚线）。这种模式下，成员公司HR管理能对成员公司的需求做出迅速反应，但各成员公司的人力资源管理体系比较容易受成员公司高管层的意志影响，从而导致不同成员公司之间甚至同一个成员公司不同领导在任期间，都有可能建立不同的人力资源管理体系，久而久之，逐渐会形成所谓的“诸侯文化”，使得集团企业整体协调的难度较大，管理资源无法充分共享，更无法建立全集团统一的人力资源品牌（局部最优，并不能导致整体最优）。
而高绩效人力资源治理模式强调的是集团管控与资源共享，以集团企业整体战略目标为导向，清晰界定了集团总部HR与成员公司HR的职责及角色定位，并将标准化的HR管理工作集中起来，通过共享服务中心统一处理，使得HR管理从事务性工作中解脱出来，而重点考虑战略性人力资源管理工作。高绩效人力资源治理模式强调整个集团企业建立一套人力资源管理体系，树立一个HR品牌。
如图5所示，高绩效人力资源治理模式由3个主要功能：
1)集团总部HR：负责全集团的HR战略规划与管控；
2)HR共享服务：一方面，建立集团企业内部HR顾问池，开展全集团人力
资源管理的专题研究，并在必要情况下为成员公司HR提供专业支持（如能力素质模型的建立）；另一方面，基于e-HR系统建立共享服务中心，将全集团标准化的HR事务集中起来处理（如薪资计算与发放、企业年金等），甚至可以通过e-HR系统帮助成员公司进行HR业务流程的整合（比如建立职位、绩效、薪酬之间的关联等）；
3)成员公司HR：负责成员公司的客户关系管理（即标准化、非流程化的
HR服务，如辅导主管与员工进行绩效指标分解，进行绩效结果沟通，员工培训与开发等），在因文化差异等原因，导致共享服务中心无法为该成员企业提供个性化服务时，成员企业HR还需承担本地的个性化HR服务职责。
从图5可以看出，高绩效人力资源治理模式下，成员公司已不具备完整的人力资源管理体系，而只是行使集团企业整体人力资源管理体系下的必要职能。要实现这种HR治理模式，需要在技术上获得两种保障：
1)建立一套集团版e-HR系统，支持标准化事务处理与业务流程整合，实
现共享服务；
2)建立一套HR关键指标监测系统（作为HR测评系统的一个组成部分），
实现集团总部HR对全集团人力资源的有效管控，并为集团企业HR战略规划提供决策支持。
事实上，集团总部HR的作为是新的高绩效HR治理模式能否成功的关键，而集团总部HR能否实现有效的战略决策与管控，在很大程度上将取决于HR关键指标监测系统的有效性。从这个意义上讲，HR测评系统是建立高绩效HR治理模式的关键成功因素。
三、基于量化管理的高绩效人力资源运作系统
人力资源运作系统是体现人力资源战略性影响的关键。高绩效人力资源运作系统强调系统化思维方式：既要考虑人力资源系统内部各要素之间的联系，还要考虑人力资源运作系统与更大的战略实施体系之间的联系，在单个的人力资源政策与实践上关注高绩效往往并不能达到理想的目标。
面对这种错综复杂的关联，如果没有综合性的量化数据模型为领导提供信息支持，经常会导致一些错误的决策。比如：高管层承受着投资者要求增加公司利润的压力，因而采取裁员措施，特别是裁减中层管理人员，来削减公司成本。这种做法满足了投资者一时的意愿，但过不了多久，公司就会发现自己陷入了领导危机；此外，人力资源还可能遭遇到人才招聘与开发的难题。这可能导致公司发展反而陷入持续低靡。如果能够建立一个综合的数据模型来分析与预测成本削减、裁员以及人才危机之间的关系，就能够找到一些有效的裁员办法，确保各项因素得到平衡考虑。
在人力资源管理领域，很难找到一些显而易见的能改进绩效的方法，那些影响巨大的关键点通常是藏而不露的。比如：员工满意度的提升，可能导致在公司整个价值链上产生联动效应，最终为公司创造不菲的价值。
高绩效人力资源系统作为战略实施系统，不仅要实现各个业务职能之间的流程整合，还要建立一系列数据模型进行量化分析，通过深入挖掘数字背后的深层次含义，为人力资源运作系统的优化或进行人力资源决策提供有力的信息支持。
