如何实现对员工的有效激励？

　　如何有效激发员工的工作能力、提高工作效率是每一个企业都十分关注的问题。多数企业认为，只要给员工更多的报酬，能够提供一个有竞争力的薪酬体系，员工的工作积极性就可以得到有效激发，但接踵而至的问题是，加薪一段时间以后，员工又陷入“加薪疲劳”，工作效率又回到从前，这时的员工往往期待再次加薪，如果加薪的期望得不到满足，就可能选择离开。以上事例说明，仅靠加薪难以取得有效激励员工的目的，那么，怎样才能真正实现对员工的有效激励呢？

　　欧美的人力资源管理专家对此开展了一系列的专门研究，形成了一批有代表性的理论。赫兹堡的两因素理论，该理论将影响员工工作绩效的因素分为两类：一类是动力因素如工作的自身性质、责任感、成就感、晋升的机会、领导的认可等，这类因素能有效提高员工对工作的满意度和提升工作效率；另一类是所谓的维持因素，如公司的政策、员工的福利、工作环境、薪酬、工作的安全性、与上级、同事、下属的关系等。

　　按照赫兹堡的研究，如果公司能够提供适当的维持因素，员工就不会对工作产生不满，但也不可能尽其所能地投入工作。两因素理论的核心思想是：工作应当被设计成能尽可能多地提供各种激励；要想取得长期的工作效率的提升就得根据工作的实际不断调整维持因素。

　　工作调节理论。该理论认为每个人的能力和需求都不相同，员工的工作激励程度和对工作的满意度取决于其能力和需求与工作和组织环境特质是否相适应。如果两者相匹配，那么员工的激励程度就高；如果两者不相匹配，员工的激励程度就低。工作调节理论主张根据员工能力和需求的不同安排不同的工作，同时工作调节理论认为不是每个人都愿意成为决策者，对那些不愿意成为决策者的人就要安排更具服从性质的工作。

　　罗克的目标设定理论。罗克发现员工的工作绩效受其目标导向，管理者通过对员工工作目标的有效管控就可以提升对员工的激励水平。目标设定理论对员工激励实践的启示在于：一是清晰、具体的目标比模糊、抽象的目标对员工的激励作用要大；二是难度大一点的目标通常比难度小的目标对员工的激励作用要大；三是在绝大多数情形下有员工参与设定的目标比管理者自己设定的目标对员工的激励作用更大；四是那些在工作进展中能经常得到有关他们工作绩效的反馈的员工比那些没有得到此类反馈的员工的激励作用更大。

　　亥克曼和欧德汉姆的工作特征理论。该理论认为，如果能把工作设计成能够包含某些特征的工作，员工从工作中得到的激励程度会提高，对工作的满意度就会得到提升。根据亥克曼和欧德汉姆的研究，有五项核心的工作特征有助于产生三种关键的心理状态，进而提高工作效能。

　　这五项核心的工作特征包括：工作技能的多样性；工作结果；工作的重要性；自主权；反馈。三种关键的心理状态分别是：可感知的工作意义；可感知的责任；对工作结果的了解。五项核心工作特征的前三项可导致可感知的工作意义；自主权、反馈则分别可导致可感知的责任和对工作结果的了解。工作特征理论认为，如果一项工作可以设计成让员工能同时达成上述三种关键心理状态的话，那么这项工作就会“内在”地激励员工的工作效率，取得高绩效、高满意度、高品质的工作效果。

　　欧美员工激励理论对于如何有效激励员工的启示在于：一是员工是社会人，简单地依靠加薪并不能解决员工的长期激励问题；二是工作可以按照员工心理、能力、需求的要求进行设计，一项成功设计的工作对员工具有明显的激励作用；三是有员工参与的目标设计对于激发员工的工作积极性有提升作用；四是对不同性格、需求的员工要安排不同的工作，员工是具有鲜明个体差异的人群，不可能也没有必要按照统一的标准模式对员工的职业生涯进行规划。

　　按照欧美员工激励理论的要求，结合多年从事人力资源管理的经验，笔者以为可以从以下四个方面要做好对员工的激励管理：

　　（一）确立以人为本的工作理念。随着经济社会发展水平的不断提高，人们的自主管理意识越来越强，对团队归属感、责任感、成就感的需求日益突出，这就要求我们积极顺应这一趋势，让员工参与管理，如在工作目标的确定过程中可以先期提出公司总的任务目标及基本要求，然后有意识地让员工根据自身的条件进行申报，最后再经过多次协调确定好每位员工要达成的工作目标。

　　（二）对工作进行必要的调整与设计。人力资源部门要在相关部门的配合下，开展对公司所有岗位工作职责的梳理和研究，分析不同岗位工作的性质，采用简化工作内容、扩充职责、岗位轮换、工作丰富化、团队化管理等形式对现有的工作进行重新设计。新设计出来的工作内容要有利于提高员工对工作意义、责任的可感知性和对工作结果的了解，这样才能有效提升员工的工作效率，实现对员工的有效激励。

　　（三）注重员工工作状态的过程管理。工作目标设定以后，人力资源部要定期，如每季对员工就年度工作目标的完成情况进行反馈，对表现好的员工在公开场合进行表彰，以形成以优带劣的效果。为做到对每一个员工绩效的动态管理，人力资源部应当要求每个部门的负责人每月或至少每季向所在部门的员工进行绩效反馈和绩效辅导，以确保员工年度工作目标的达成。

　　（四）做好员工的职业生涯规划。根据员工激励理论的研究，不同员工胜任工作的能力和对工作的需求不同，如果千篇一律地要求每个员工都依主管－股长－科长－处长这样的路径成长是很不现实的。对那些性格外向、善于交际、有市场开拓潜力的员工，应当多从市场拓展方面进行职业生涯的规划；相反对那些善于内部管理、服务意识强的员工则要从内勤方面进行职业规划。