手机版|
二维码|
在西方企业界，“企业文化”这个词几乎鲜为人知。因为商业意义上的企业文化作为一种商业文明，在全社会也包括企业界已经渗透得很深很深了，因此，今天我们研究“企业文化”正是为了明日淡化乃至消失“企业文化”的提法。
不久前，有一家公司请专家学者观摩自己的企业文化建设，离奇的是，不少应邀参加活动的客人只“观摩”了一个早会就跑了，说那种氛围像传销。现在，不少企业的企业文化氛围有强人所难之处，一旦你投入进去往往身不由己，脱离了人的正常的生活轨道。比如，前一段时间被热炒的“狼文化”，说到底就是利益驱动，只不过被贴上了文化的标签。而这种利益驱动的“震撼”是和企业文化的根本精神相悖的。一段时间以来，企业文化建设被注入一种“强化”的因素，以至使本该代表企业精神的企业文化建设走了样。
企业文化越来越被企业家重视，是一件好事。但是，加强企业文化建设与加强管理之间不能简单地划等号，否则就容易导致精神控制甚至文化专制。现实生活中有些企业的企业文化建设简直成了加强管理的“紧箍咒”，比如：你置身于一种文化氛围后，会发现你的价值观在几天之内就突然变得不一样了。你听了培训课程后立刻有了激动的感觉，对世界万物有了全新的看法，你仿佛能找到过去一直在寻找的东西。而且，这种文化的价值观非常简单易懂，可以解释所有的问题。你加入企业团队后，里面的人对你都异常地亲切。参加组织的人才是精英，其中的某个人会整天关注你，他们要你先相信，再实现。团队不断赋予你许多工作，占去你越来越多的时间。你必须读内部刊物、招募新成员、参加新课程……当你怀疑为什么这种文化当初允诺的“成功”并未在自己身上发生时，团队会告诉你，是你投入不够，或者信念不足，责任在你。有专家点明：这种对企业文化的“强化”已经部分地具有了邪教的某些性质……
企业文化被“强化”，难道真的是管理者对文化事业情有独钟么？其实不然。他们看中的是人力资源的“红利”。“强化”企业文化的效果是充分调动人的潜能，这并没有错。其中的“猫腻”是管理者在用高压氛围调动人的潜能后坐收其成，而根本不想和不必承担风险。当你的潜能被迅速和充分挖掘出来，并在市场上取得效益时，“团队”当然要得到绝大部分；当你竭尽全力却没有在市场上取得效益时，他就强调以结果为导向，实际上是你的所劳没有任何所得。这种纯粹的利益导向为什么要用文化包装，因为这样可以大量的“复制”。员工的“成功”尽管是少数，但是有限的概率足以使企业保持一个比较稳定的经济增长点，而大多数被“淘汰”者则被无情的重新抛向社会或者社会的底层。
文化是一个比较宽泛的概念，但是企业文化却有着特指的内涵。相对于行政手段的强制性而言，企业文化具有能为企业绝大多数职工自觉接受的特性，发挥着潜移默化中“润物细无声”的作用。
中国历史上的文化多指“文治”与“教化”，与民风纯朴的反朴归真是相关的。古人历来认为，“文武之道，一张一弛”。企业管理与企业文化也应当是猛与宽相济的，前者越是要强化，后者就越应当“淡化”。不能把企业文化作为直接约束职工的理由。企业管理与企业文化是有为与无为，强制与自觉，硬件与软件，指令与示范，剑拔弩张与潜移默化，有形限制与无形渗透的关系，需要辨证把握。
企业是一个经济组织，劳动关系不是人身依附关系，价值观念不能强加于人。同时，企业文化也需要长期积淀才能形成。像可口可乐、雀巢、福特、西门子等企业，经营上百年才算拥有了真正可依赖与可信赖的“企业文化与品牌文化”。相对于那些成立十年八年，甚至只有三年五年的企业就大谈“我们有浓厚的企业文化作为企业的支撑点，这是我们企业生存与发展以及制胜的法宝”，就不免使人感到那是一种急功近利。
这里的“淡化”，不是指企业文化建设或者其自身的“淡化”，而是指对于解决企业各种利益冲突时的“淡化”。一般说来，企业各种利益主体的关系之所以出现问题，是各种矛盾所致。管理者在加强管理时固然可以使一些矛盾得到控制，但总会使一些矛盾方感到压抑。这时候就需要通过企业文化的渗透，在各种利益关系的磨合中增加一些润滑剂，相互理解，求同存异。在不同的利益主体间，通过企业文化的交融，可以使各种矛盾得到缓解，使企业更加和谐，更具亲和力，当然也更有活力。比如在企业内部，淡化家族制的色彩，淡化家长制的压抑，淡化员工与领导的距离，淡化决策和执行的鸿沟；在企业外部关系上，淡化商业味道，淡化顾客的商业和舍钱心理，让顾客感觉到在消费中有更多的心理上的满足等等。这种“淡化”是和谐社会赋予企业文化的时代职能，使得企业组织处于和而不同的健康运行状态，不必在竞争或者博弈过程中时时剑拔弩张，处处锋芒毕露。
企业文化有独特的形成规律，内容不是强加于人的，形式也不是由行政措施简单宣布的几句僵硬的标语口号。作为有意识地提倡和培育起来的一种信念和风气，采取内紧外松式的“淡化”措施是必要的。当然，企业文化的“淡化”是说它处理矛盾的功能的“淡化”，对于企业文化建设的投入和领导还是应当加强，两者并不矛盾。
