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文 / Deirdre Lander，华信惠悦香港分公司人力资本咨询业务负责人暨亚太地区组织诊断咨询总监（左）
文 / Y.T. Mak，华信惠悦咨询公司亚太研究与创新中心主管（中）
文 / Daphne Teo，华信惠悦咨询公司亚太研究与创新中心研究助理（右）
公司治理越来越受到重视，研究也显示，员工的伦理观攸关员工承诺度与企业的竞争力，这股风潮也因企业的全球化而渐渐吹向全球，而亚太区的员工伦理观的状况如何？华信惠悦最新的WorkAsiaTM员工态度调查对此进行了调查和发现…
受全球不少组织丑闻影响，越来越多组织更加重视公司治理，因而制定行为规范或道德标准，要求员工遵守。在美国，2002 年的沙宾法案 (Sarbanes Oxley Act 2002) 第 406 项规定，所有公司必须公开是否有为高级财务职员制定道德规范，若没有制定守则必须说明理由；而且一旦公司取消伦此道德规范，也必须公开说明。纽约证交所 (NYSE) 与那斯达克(NASDAQ) 的上市标准也要求公司为高管、经理人及一般员工制定道德标准与行为守则，若取消任何守则，须立即公开说明。
以上种种，为美国地区的状况，亚太地区的情形又是如何？亚太地区的员工在组织中如何看待道德标准这件事？这些道德观会随着组织与员工的背景而有所不同吗？华信惠悦 (Watson Wyatt) 针对亚太地区12个国家共6,500位员工，进行了WorkAsiaTM员工态度调查，员工道德观亦是调查的其中一部分，研究结果恰足以回答以上问题、解答企业的疑惑。
员工的道德意识攸关员工承诺度
组织遵守伦理除了受到法规压力外，其实这些行为准则本身就是“正确的事”，不少研究均指出提升组织内的道德意识，可提高员工承诺度以及对商业行为的敏锐度。LRN公司是美国一家协助企业提升伦理道德与工作场所责任的公司，该公司于2007年进行了一项调查，结果显示一般美国民众为公司服务的意愿，深受该公司是否有诚信与道德的展现之影响。有高达 94%的受访员工表示，他们所工作的公司能否遵守道德诚信原则是“不可或缺”或“十分重要”的。
另一项新加坡学者Koh Hian Chye和E. Boo在2004年针对237位当地经理人的研究结果也显示，公司道德文化与工作满意度有明显的相关性，而工作满意度与对组织的承诺之间也高度相关。
亚太地区员工的道德观
在此次华信惠悦的调查中，员工根据 8题与道德相关的问题来为公司评分，分数由1（极不同意/远低于平均）至5（非常同意/远高于平均），整体评分被称为组织的“道德气候”(Ethical Climate)。下表为12个亚太国家和地区8题与道德相关问题的平均分数与平均伦理趋势分数。
需留意的是，在不同国家设有分支机构的跨国企业，不应假设在某一国家的分支机构中，其员工的道德意识高，即代表其它分支机构的员工也有较高的道德标准；也不只满足于公司本身之间的跨国比较。若要设计有意义的道德气候与操守改进准则，必须先了解不同国家员工的市场基准，并且加以比较。
员工与公司背景影响道德气候
从员工的层面来看，工作层级与道德观有非常密切的关系，高管层拥有最佳的道德意识，其它管理层次之，再之后的就是一般员工。这产生一个问题，就是公司能否成功地从上而下推展道德标准，或是公司高层管理者低估了基层员工所面对的道德问题。
另一发现是，较大规模的公司（营收超过2,500万美元）的员工拥有较好的道德观，并随着公司规模扩张而变得更好。这可能是因为公司投入较多资源倡导和加强道德意识。Kapstein于2004年发表了一篇文章，发现在全球前200大企业里，52.5%的企业已推出商业道德守则。且这已蔚成趋势，跨国企业不断向商业伙伴推广自身企业的商业道德守则，其中包括供货商。而这个趋势相信将持续下去，若小型公司想跟这些跨国企业合作，除了提高本身的商业道德标准外，已别无选择。
欧美跨国企业的员工拥有较佳的道德意识，这可能是欧美跨国企业较早推出商业道德守则的原因。
如何提升员工伦理观
若组织内缺乏道德意识，员工承诺度与工作满意度也会相对较低，甚至增加其它直接的商业成本，例如经理或员工可能会收受顾客或供货商的贿赂、窃取公司货品、以非法的条件聘用员工、窜改财务报表、进行与公司相竞争的商业活动、泄漏商业机密等。也可能因此失去不少商机，特别是对跨国企业而言，其母公司一般都受到原属国家的政府的严格法律规范，若不推行道德行为守则，将难以符合国家的法律要求，进而丧失经营机会。因此，推行道德行为则显得更为重要。
通过研究报告，我们建议组织应致力让基层员工理解组织的道德标准，并提供员工适当的教育与培训，将道德守则应用于日常工作。特别对小型组织而言，更应尽力提升组织内的道德意识，因为高道德标准已日渐成为经营不可或缺的条件。
研究报告同时发现，虽然大型组织与欧美跨国企业拥有较正面的道德标准，但也面对不少挑战，例如如何适当传达、理解、遵守伦理守则；与此同时，更须考虑在不同文化中如何处理道德问题。举例而言，总部设于美国的跨国企业，若忽略习惯于不同道德标准的员工之行为，可能产生不容于美国法律的问题，最后即使不需面对法律风险，也会使声誉受损。企业为此新增声誉管理部门 (Reputation Management)，并设并设声誉管理负责人 (Chief Reputation Officer) 一职，可见企业对相关方面的重视。对于雇用大量员工的全球知名品牌而言，例如可口可乐、Nike、HSBC等，这些公司深知若出现违反诚信或道德行为的报导时，公司的股价也会大受影响。
因此，跨国企业该如何确保道德标准能一致推行遵守呢？重要的第一步就是，通过员工态度调查测量组织内目前的“道德气候”，提供“需求分析”的基准，找出公司中道德问题的类型与范围，进而采取相应的措施，而不需浪费成本。至于相应措施方面，首先，通过解释推行守则的基本理由、提供适当的初期与持续的教育培训，将行为守则完整地传达给员工。管理层应经常与员工讨论守则条款，并思考公司是否还有其它潜在问题。另外，遇到难以应付的道德问题时，应引用适用于当地情况的相关例子，参考如何在道德守则的标准下做出正确的决定。当地的管理层较为了解基层的道德问题，因此若缺少当地管理人员参与，整体由上而下的方法将难以成功。组织应以包容协作的方式来拟定守则与提出修正。例如，一家于亚太地区营运的美国跨国企业，在亚太国家都派驻有一些“道德提倡者”(Ethics Champions)，他们会定期聚会培训，并就不同国家内的道德问题交换意见。
第二，制定一个回报或反映意见的流程，让员工可以放心提出一些道德议题或举报违反行为准则的事件，而不需要担心事后遭到报复，这对组织来说十分重要。多数情况下，被举报违反公司行为准则的人士往往比举报人的层级高，因此必须制定出有别于一般上司下属举报关系的机制，才能在举报过程中建立信任。与此相关的就是调查过程中也要保护员工身分，因为员工向公司管理层通报潜在的道德问题，实是冒着极高的职业风险，随时可能丢掉工作。
最后，管理层应身体力行道德操守，主动使用行为准则来解决道德问题，并奖励遵守行为准则的员工。总而言之，就是要说到做到。
