经济危机下，人力资源的“酒”怎么喝？

　　
      文／于晨 (Johnny Yu)，华信惠悦中国雇员福利部首席顾问

　　周末聚会，碰到我一个做猎头的朋友。两杯红酒后，他开始向我大吐苦水，诉说最近生意的不景气：“一连三个，本来都说得好好的了，口头offer都给了，怎么就都冻结headcount了呢，”然后看着手里的酒，“经济不景气了，以后还是喝可乐吧。”

　　我部分同意他的玩笑：酒是不能随便喝了，开瓶之前一定要看清楚年份、产地、价标，能喝“长城”的时候，就一定要想想是不是非要喝法国的，或者前两天开的那瓶是不是还能喝；但是，红酒毕竟是红酒，可乐是永远不能代替的。

　　在回家的路上，我继续思考这个话题。人才如醇酒，经济不景气了，人力资源市场会变成什么样？困扰着人力资源总监夜不能寐的是什么？成本？沟通？预算？我想都不是。归根结底，今天的中国人力资源市场，首要问题还是人才的保留和激励！换句话说：经济危机下，人才资源的“酒”怎么喝？

　　前几年的中国人才市场，就好像一个疯狂的令人激动的盛会，所有的人才，如同酒水一样，无论是红酒、可乐，哪怕矿泉水，都不怕没有销路，更不要说可乐、甚至矿泉水，有时候还能卖到红酒的价格。

　　于是几年“烧钱”之后，当人力资源部的同事手头拮据，无力增加成本的时候，不幸地发现：经济危机下的人才保留，特别是核心人才的保留，对众多企业来说，成为高难度动作。

　　这一点，可以从三个方面究其原因：

　　第一，不怕火炼的是真金。各个企业的核心人才，往往也是整个市场上最为短缺的人才，是“真金”。即便在经济危机压力的“炼火”下，真金也不会没有市场。当你无法满足他们在诸多方面（如：职业发展、涨薪、新增福利）上无法满足他们的需要时，那些能够满足他们需要的企业就站得先机了。通俗地说：只要有敢要的，就有敢给的！

　　第二，大家同享竞技场。经过30年激荡的中国企业改革路程，中国本土的企业，无论是“国企”还是“私企”，从人力资源的管理和理念方面，越来越与外资企业靠拢。在全球经济危机的大环境下，相较于这些外来竞争者，中国的本土企业受到海外业务影响的程度还要小，从而一定程度上提升了他们在人才市场上的竞争力。看看上海市人力资源和社会保障部牵头的，中国金融企业赴华尔街招聘活动受到的欢迎，我们就不难看出，现在的人力资源市场，是一个不分出身，大家共享的竞技场！这个竞技场范围扩大，核心人才所受到的“诱惑”增高，从而使得企业的人才保留压力随之增大。

　　第三，企业不再风光无限。在经济危机的压力之下，很多企业势必压缩人力资源成本，从而导致其品牌和竞争力下降。这一点对外资企业尤为明显。比如：有些企业放缓在中国扩张的计划，那些原本要设立的管理层职位的需求也随之放缓，对于核心人才来说，等于是缩小了上升空间。又如：薪酬和福利成本难以削减，可以减扣的是培训成本，核心人才对培训和成长的要求无法满足。更有甚者，每天面对的都是全球减员、停工停产、甚至倒闭或者被兼并的消息；当企业处在这样的状态下的时候，增强对关键核心人才的保留和吸引谈何容易。

　　如此分析后，就不难理解我们在经济危机之后调研中，客户首要头疼的问题仍然是核心人才的保留。

　　抛开“职业发展、晋升轨迹”这些软性的东西不谈，保留核心人才最基础的必要条件还是他们的薪酬福利水平。换句话说：钱不是万能的，没有钱却是万万不能的。但是这个“钱”，却是人力资源人士长期受到挑战的地方。我们以一个外资企业的福利预算为例：

　　首先，挑战来自企业管理层：为什么人事部总在要求更高的福利预算？在他们看来，中国的社保结构非常完善（的确，很少有国家会提供五种保险外加一个住房公积金），福利成本也已经达到了工资水平的30–35%之间，这基本已经是一个成熟市场的稳定的福利水平。那么为什么中国还需要更高的预算？

　　原因很简单。虽然中国员工福利成本已经达到30%的水平，但是其分配极不平衡：对于收入水平较低的操作层面的员工，社保缴费的压力可以达到工资水平的40%还要多。这样的情况下，他们的法定和补充福利的成本超过工资水平的50%不是什么太大的问题；而对于收入水平较高的管理层和技术员工，由于他们的工资水平较高，以封顶后的工资水平为计算基础的社保缴费，在成本中所占比例大幅下降。即便加上补充福利，其整体福利成本也要远小于30%。比较两者，后者的保留和激励压力要远远大于前者，但是他们所获得的福利预算却远不及平均水平。

　　其次，压力来自员工：很多员工只关注薪酬水平，对他们的福利体系了解甚少。企业年金，医疗保险，休假制度，这一切都属于一知半解状态，更不要说能够让他们说清楚企业为之付出的成本是多少。同时，很多福利制度的设计和建立，本身就和员工的需要相脱节。

　　例如：对于年轻健康的员工提供无上限的日常门诊福利，但是预防性福利和重大疾病的保障却明显不足。又如：对企业高管层提供额外的年假天数，但繁忙的工作却让他们实际无暇休假，而最终只好放弃年假。再举一个极端的例子：我的一个30多名员工的客户在北京CBD给每个员工准备了一个每月4000人民币的停车位（因为提供停车位是公司从“代表处”时代就开始的一贯的做法），但是这30多名员工，要不然就是公司配车的高管，不需要私人停车位，要不然就是收入水平还无法承担一辆汽车的年轻员工，而真正用到这一福利的员工只有5名。巨大的资源投入，而员工并不领情，“投入”就变味成了“浪费”。

　　以上两方面的压力，主要用两个原因造成：一是福利设计缺乏针对性，效率不高，好钢没有用到刀刃上；二是缺乏有效沟通，管理层对福利投入的期望和员工对福利效果的理解存在巨大差距。

　　如何解决这两个问题呢？不妨试一试“整体奖酬”的途径。

　　“设计缺乏针对性” 怎么办？我们强调从整体奖酬出发，不再拘泥于市场其它企业提供什么福利，而关注于市场在福利计划上的投入水平。如果市场上具有竞争力的福利投入是工资水平的35%，那么我们的福利预算就应该是35%，而剩下的则是根据员工的特点、短期和长期的需求、企业的文化和发展需要，设计符合企业要求的福利项目和水平，把钱花在你需要保留的目标人群身上。同时，在福利方案的设计中，强调多层次设计：核心水平的福利确保员工能够安心工作，没有后顾之忧；而在核心水平基础之上，强调提供员工一定的灵活性，选择他们需要的福利水平。而对于因此而产生的额外成本，则可以要求与员工分担。

　　“公司和员工对福利理解不同”怎么办？我们依然强调从整体奖酬出发，更多地从员工这一“消费者”的角度出发，建立通畅的福利沟通渠道，比较企业与市场水平，比较个体员工昨天，今天还有明天的福利积累水平，比较企业为福利投入的力度，通过不同角度和跨度的比较，以鲜明的数字，提高员工对福利方案和投入的认可。因为毕竟，员工对本人价值的理解，往往是从与他人的比较中体会到的。

　　“整体奖酬”是一个很多人都在谈的话题，而且由此产生了许多对之不同的概念和理解。但无论何种概念和理解，归根结底，其基础都在于如何将所有的奖酬项目数字化，从而支持对整体奖酬水平的现金化分析。

　　在经济危机日益严重的今天，回归根本，强调“整体奖酬”，才是企业在控制成本的同时保留关键员工的有效途径。

　　想到这里时，我已经从朋友家开车回到自己的住所。到家，打开计算机，收到一个朋友转发给我的，一封从他公司人事部关于年假的邮件，我抄录如下：某某，您目前尚有19.5天的假期余额。您可以延续到2009年3月31日的天数为5天，因此，希望您能够在2008年12月31日前妥善安排剩下的14.5天。

　　我看看日历，今天是12月16日。看来，我需要和他们公司的人事部谈一谈“整体奖酬”了。