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许多失败的收购案都反映出一个普遍问题，即收购方经常会忽视收购中的人员问题。它们往往会花费很多功夫去收集目标公司大量的财务、商业和运营数据，却对对方的企业文化、员工的工作职责、能力与态度浮皮潦草，有的甚至连问都不问。这样做的后果就是：收购的消息一发布，就会有大批人才离开企业。有些公司在收购完成多年后，仍有大量管理人员不断离开。许多管理人员就算留下来，也会因为决策风格不同而出现内部争斗。企业整合进程因而受阻，生产力也随之下降。
贝恩公司对近年来的40桩并购案进行了研究，并对当事的经理们进行了深入访谈。结果发现，如果能在收购交易前做好人力资源尽职调查，将对收购后的成功整合有很大帮助。通过人力资源尽职调查，收购方能够发现两家企业在能力上的差距、日后可能发生摩擦的地方，以及决策风格上的差异。最重要的是，收购方可以根据调查结果做出关键的人事决策，及时决定谁留下、谁离开、谁掌舵，以及如何妥善安置基层员工。人力资源尽职调查如果开展得早，还可以帮助公司决定是否要收购，以及花多少钱来收购。
人力资源尽职调查主要关注以下问题：收购的目的是什么？合并后的新公司采用哪家的企业文化？应当建立怎样的组织结构？目标公司当前的组织结构和文化与要组建的新企业在多大程度上能融合？应该留用哪些高管以及如何留下他们？如何应对基层员工的反应？
先说文化问题。在并购交易中，不光有财务收购方，还有文化收购方，即为新组织奠定文化基调的一方。通常情况下，这两个角色都是由同一家公司扮演。但如果并购的目的是为了实现财务收购方的业务转型，那么目标公司就可能是文化收购方。当年迪士尼公司收购皮克斯动画公司便是如此。
再来看组织结构问题。首先，收购方要判断目标公司的组织结构是否合理、有效，因为这是有效制定并执行决策的保证。其次，要分析目标公司的内部动态，譬如企业高管采用何种流程进行战略和运营决策，针对关键决策者的制衡制度效力如何。最后，还要盘点目标公司的资产与能力，并确定哪些部门和职能拥有这些能力。
至于文化融合，收购方可以通过多种渠道——商业报刊、目标公司的高管、客户、竞争对手和供应商——从侧面了解目标公司的真实文化。等收购消息公布后，调查小组可以亲自考察目标公司的办公环境、沟通方式、会议管理等，还可以审视目标公司的薪酬、绩效管理等制度，以了解对方提倡的价值观与行为准则。另外，收购方还可以应用一种有效的文化评估工具：员工意见调查。所有这些都是为了发现双方的文化差异，然后在此基础上，达成对新企业文化的共识，从而确定新企业的价值观，并制订计划推动双方融入新文化。
此外，收购方还需要决定目标公司高管的去留问题。为此，不但要收集绩效考评报告，还要从第三方（如猎头公司和前高管）那里了解情况，同时还要考察这些人以往的工作表现。同样的评估，对基层员工也适用。
解决完了谁走谁留的问题后，紧接着就是整合后的员工士气问题。收购交易能否成功在很大程度上取决于被收购方的员工对交易的看法。这些人的态度积极与否，决定了收购方能否留住重要员工，以及得花多少力气才能让他们融入新组织文化，也决定了他们日后对新的组织结构与流程的接受程度。在这方面，开展员工意见调查是个不错的切入点。
在收购中，人事问题向来被视为合并企业的负担，但做好了人力资源尽职调查，却可以将这个负担转变为企业的坚实资产。
