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引言：“共享服务中心”是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，它的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，也因此成为企业管理中的“新宠”。对于我们众多的国内大型企业来说，离这一步还有多远？何时、何地、何种情况、何种方法下才能建立起共享服务中心？本文将向您深入展开介绍。
许多业界的“巨无霸”曾在不断扩大规模的同时，形成了组织架构的重复建设，企业内部往往有许多功能相似的机构在各个分部中无效劳动。随着市场竞争的加剧，对企业成本控制和服务水平改进的压力不断增加，使得企业越来越重视对后台功能进行优化整合，而“共享服务中心（shared service center）”也由此应运而生。它之所以被冠以“共享”称谓，主要是因为企业内部的各个业务单元从此不再分别设立自己的后台部门，所有后台支持功能统一改由“共享服务中心”提供，各部门“共享”服务中心的服务。这一模式的优点不言而喻，不仅能降低企业成本，还能使企业运营重心获得保证，从而获得最大范围的收益。以太平洋贝尔公司为例，该公司在1991年建立了7个地区服务共享中心，仅5年时间，不仅它的后台营运成本降低了54%，而且顾客满意率从70%上升到了95%。
纵观大型集团企业以及一些跨国公司，就会发现这样一个共同点，其分公司、子公司许多职能模块是相似的，重复进行导致运作效率参差不齐。比如培训体系、招聘流程等，这些职能活动的特点是：基本由专业人员完成，大多属支持性流程，易做标准化处理，信息化水平有保障，可以产生规模效益。企业完全可以将其分（子）公司相同的职能部门重组为一个独立经营的企业，完全按照市场机制进行运作，致力于满足内部顾客的需求，提供收费服务以收回成本。
共享服务就是基于这样一种理念而产生的，它是指现代企业组建专业化的实体，为其子公司或分公司提供跨地区的专业服务，从而获得成本和速度上的领先优势。共享服务中心不同于服务集中化，也不同于常说的外包，它或者可以被认为是“内包”。而所谓的“内包”，就是指共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是它单独核算，当为公司其它业务部门提供服务时，就如同两个独立的公司那样进行交易。共享服务中心的主要目的，是通过标准化流程、流程重组和整合来获得规模经济效益。企业信息化建设(包括建立“企业资源规划系统”即ERP系统)是实施共享服务的基础和前提，而实现共享服务是进一步深化企业信息化建设的必然选择。充分利用计算机技术和信息网络技术，搭建平台，建立“共享服务中心”，将原来由一个集团公司或大企业各分支机构“分散式”进行的某些相同的事务性工作，如企业办公自动化、信息系统管理、财务管理、人力资源管理等集中由共享服务中心来管理和处理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。
一、共享服务中心的发展趋势
最早使用这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、IBM和Allied Signal公司也相继做出这样的决定。目前，全球500强中已有90%建立了共享服务中心，从他们的实践来看，共享服务中心在未来呈现如下四大发展趋势：
第一、“共享服务中心”从区域性的中心向全球性的中心发展。目前，大多数公司的“共享服务中心”还是分地域的，如在北美、欧洲和亚洲建立三个“共享服务中心”来覆盖其全球业务。随着经济全球化，“共享服务中心”将跨更大的地域提供统一的服务，甚至会出现服务全球业务的“共享服务中心”。
第二、“共享服务中心”的功能将进一步扩展。随着地域概念的模糊，IT系统的不断完善，特别是基于互联网的电子商务的广泛使用，“共享服务中心”的作用预计将逐渐拓展至供应链从客户端到供应商的整个过程，继续着重于强化企业信息流的管理，使得管理层更迅速地得到高质量的业务数据。
第三、将“共享服务中心”外包。更多的公司会将其“共享服务中心”外包给第三方专业公司，就像公司将货运、仓储外包给第三方物流公司一样，目前在欧洲，此趋势已逐渐显露。
第四、虚拟“共享服务中心”。基于互联网技术的新的IT系统使得“共享服务中心”的员工可以分布在各地，解决语言、招募优秀人才的问题，“共享服务中心”的人员数将进一步减少，运作成本可再降低，但前期在IT基础设施的建设上需投入更多。
二、建立共享服务模式的推行路径
1、战略设计——机会/潜力评估、概念设计
这是关于建立共享服务中心的战略思考，是每一个正在考虑实行共享服务的企业都要考虑的问题：本企业建立共享服务中心的内外部环境是否成熟？建立共享服务的优势和劣势是什么？成本收益分析如何？哪些模块可以使用共享服务？在多大范围内实行共享？以中国网通为例，它作为一家电信运营商在推行共享服务方面有着技术及网络基础设施得天独厚的优势，企业信息化的建设是与公司骨干网的建设同步的，迄今在财务管理（Oracle ERP系统）、人力资源管理（e-HR系统）、信息系统管理（MIS系统）以及办公自动化（OA系统）等方面已建立起全国联网、运行稳定、技术统一、功能较为完善的系统和平台，这些都是其构建共享服务中心的潜在优势。
2、详细设计——选址、标准化流程、组织变革
决定建立共享服务中心之后，选址就变得格外重要。如惠普在大连建立共享服务中心，面向包括日本、韩国、中国等北亚地区服务，提供包括R&D研发、软件开发和后端运营服务，之所以选择建址大连，是因为大连有优势的语言人才库和成本优势，以及大连市政府的支持。
标准化流程则是共享服务中心运行的前提，内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一可以有效避免不同地区和分（子）公司之间执行标准的偏差。而组织变革则是伴随共享服务中心的建立而发生的，因为共享服务以客户为导向，以客户的需求来对其流程进行梳理，流程再造必然引起组织变革，组织架构、人员结构上都会随之发生变化。像其他跨国公司一样，飞利浦在“瘦身”初期就采取了“共享服务中心”这一组织模式，并严格确定了服务标准和机构职能，事实也证明，这一模式在飞利浦切实可行。有数字显示，建立“共享服务中心”后，飞利浦在去年年底前已成功削减了近3亿欧元的相关成本。目前，飞利浦的“共享服务中心”可为企业内部各个业务单位提供的服务非常广泛，包括财务、资金管理、人事、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发，等等. 经过多方调查，以人为本的管理理念出发，人力资源共享服务（Philips People Service，简称PPS）计划成为飞利浦TOP计划的切入点。PPS计划已于近期起在飞利浦（中国）试运行，目前，飞利浦在上海设立了人力资源分享中心，这意味着，飞利浦（中国）旗下所有分公司的人力资源业务将有望在这个中心得到集中处理。这个服务共享中心现在已确立了5大核心业务：招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理。这些业务包含了人力资源管理的不同职能，也保证了人力资源分享中心所有功能的有效实现。PPS计划大大简化了工作流程，有效整合了企业ERP系统，因此飞利浦公司的员工们可以在网上共享企业信息资源，甚至可实现“自助”服务，这进一步减少了人力资源管理的成本支出。该服务模式的实施还使飞利浦有效综合了日常工作流程、技术、成本节约、职位分工、供应商管理等各方面因素，将公司人力资源部门管理者和员工的比例直接从1∶53提升到了1∶109，不仅提高了人力资源的服务质量，还节余了大量人工成本。
3、实施转型——甄别、剥离、整和、改造实施
甄别即诊断出可以共享的服务内容，这些一般是支持性的大量重复的事务工作，可作标准化流程处理，比如薪酬的计算等。然后将这些重复性的业务剥离出来按职能分类整合到共享服务中心，至此，共享服务中心基本构建成型。之后就是具体的运行实施了，包括对服务中心专业人员的培训，使其能在计算机的协助下完成大量重复性工作，此外还离不开各部门管理人员和员工的支持，需要他们理解改革初期的阵痛。
三、“四化”实现共享服务
成功的共享服务关键要抓好四个环节，也就是实现“四化”：流程标准化、人员专业化、企业信息化和运作市场化。流程标准化是基础，人员专业化是前提，企业信息化是保障，运作市场化是纽带。“四化”是一体的，相辅相成，环环相扣：
1、流程标准化
共享服务的业务流程，特别是内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一可以有效避免不同地区和分（子）公司之间执行标准的偏差，这是共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。
2、人员专业化
共享服务中心的工作人员专业化水平是非常高的，就以IBM信贷公司为例，它一直被认为是蓝色巨人最为成功的共享服务中心，其所有的业务从头到尾的全部工作都由一个经过系统训练的“交易员”负责。在绝大多数情况下，“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。只有当“交易员”遇到很棘手的问题时，可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家小组解决。
3、企业信息化
共享服务中每一个业务子系统不再是信息孤岛，必须严格按照流程连接起来。只有这样，效率才能提高，流程才能固化，共享服务才能出效益。企业信息化需要各业务部门的积极参与、推广和使用，在做好需求分析和接口标准的基础上，完成各子系统功能模块的整合和对接。
4、运作市场化
价格是市场的基本要素。建立科学合理的内部市场价格体系，是共享服务规范运作的必要条件。内部市场化运作对各大运营商来讲都是一种全新的尝试，集团公司（总公司）要转变观念，摆正位置，不能大包大揽，要用激励机制替代行政命令，做媒婆而不是当家长，充分发挥市场这只“看不见的手”的作用。
最后，共享服务建设要遵循“战略导向，立足实际，总体规划，分步实施”的原则。建设共享服务要求以企业的发展战略为导向，密切配合各分（子）公司的战略实施举措，认真分析成员企业的实际需求，充分论证共享服务的可行性与经济性，科学评估服务地点、服务范围与规模，从而达到统一规划、分步服务、合理调配资源的目的。共享服务的建设方案有自建、并购和外包三种方式。选择哪种方式并无定式，关键是决策评估要科学，财务分析、风险分析要到位，在外部专业顾问的指导下，结合自身特点循序渐进地进行。
四、国外企业共享服务案例 －联信公司的变革：构建共享服务平台
美国联信公司曾经开展过一次基于构建企业共享服务平台的变革活动。时任公司行政管理服务部副主管的理塔迪主持了这一将公司的传统职能性支持群体改造成为一系列的共享服务的变革工作。这项变革工作是按以下三个阶段进行的。
1、第一阶段：诊断＋整合
在理塔迪接手公司行政管理服务部的管理工作之初，公司内为其他单位或部门提供支持性服务的人员有好几百人，管理着退休金、行政机构、人力资源信息系统、航空服务、旅行、不动产、运输和分销、工资单处理以及安全保障。有些职能只为总部的人员提供支持，而其他的职能则为全公司服务。然而，所有的职能都按照传统的方式来履行，也就是说，每项职能的提供部门依照自己建立的程序办事，很少考虑被服务单位或部门的需要。大多数的支持人员都认为，要更好地完成自己的本职工作，关键在于要让其他单位或部门的人员更好地服从。其结果是运行成本非常高，但其他单位或部门对其服务的满意度却很低。
面对这样的局面，理塔迪将第一阶段的变革目标锁定为精简人员和改变这种传统的内部支持的运作模式，具体地，就是通过变革，让支持性职能运行得更流畅、运行成本更低。为了实现直接的成本节约，他首先进行了职能合并。他发现，像薪金支票处理、差旅服务、运输和分销系统这样的事务以及像公司福利管理这样的人力资源职能主要是服务性的，而像不动产管理、税务咨询、福利咨询、人力资源系统应用与开发等职能则是咨询性的。于是，他依据支持性职能的性质和类别的差异，建立了两大中心，即服务中心和专家中心，与此同时，将所有的服务性的支持职能合并到服务中心，而将咨询性的支持职能合并到专家中心。针对服务中心，他的策略是通过合并、标准化、流程改造来降低成本；对专家中心的策略是通过允许其依据所提供的专家咨询服务而收取服务费的方式来改善服务质量。两年后，理塔迪将其管理的支持性部门的总人数减少了40％，节省了1200万美元。
2、第二阶段：流程优化
然而，他又发现，联信公司是一个拥有三个相对独立事业部的跨国大企业，每个事业部都有很多为本部人员服务的支持人员，他所领导的公司总部行政管理服务部仅仅管理着公司支持性服务的30％－40％。在这种情形下，他实施了第二阶段的变革:合并和绩效改善。在公司高层的直接支持下，理塔迪开始把重复设置的支持流程合并为共享服务。他和下属一起通过流程分析确定了每个关键流程最适合由公司的哪个部门来处理；然后将其他部门的类似流程合并到该部门中。例如，航空事业部的工资单处理系统被证明是最先进的，由此决定让航空事业部为整个公司提供工资单处理服务，并向总部和其他事业部收取服务费。当然，其他部门都要关闭自己的工资单处理机构。
3、第三阶段：流程再造
又过了几年，理塔迪意识到，尽管已经实现了这么多的合并和成本节约，流程的真正改善却才刚刚开始。客户服务在大家心目中的地位仍旧不够高。因此，他开始了改革的第三阶段，即以客户服务为中心的流程再造。在这一阶段，每个服务中心和专家中心都严格地重新设计了自己的支持性服务流程，并再次节约了1800万美元的成本。其后，当联信公司通过建立全球商业服务机构而把共享服务制度化时，这一再造过程被进一步加速了。公司建立了4个服务群体:金融业务服务群体、人力资源业务服务群体、行政管理业务服务群体以及数据网络服务群体，而这四个群体共享一个支持机构，由该机构提供应用开发、再造咨询、沟通和客户服务支援等共享服务。与此同时，联信公司将董事会也改造成一个提供共享服务的董事会。这个董事会由各个事业部的主管和负责公司财务和人力资源流程的高级公司职员组成，为整个公司以及事业部提供咨询、建议和指导。
从联信公司致力于构建企业共享服务平台的案例可以看出，将企业内部的支持性服务共享化，不仅能够提高服务效率、降低运行成本，而且还打破了企业管理中面临的传统困境，即部门之间的横向分割所导致的资源配置重叠和沟通不畅。此外，通过支持性职能的集中化运行，还有利于积累专门的知识，改善企业内部服务的质量。
