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伴随着知识经济的到来，员工在现代企业经营中所起的作用越来越大，成为企业成功的重要因素。有效激发员工的潜力，促进他们的成长和自我实现，从而在企业内部形成一种有效的激励机制，是企业成长与发展的关键。因此，如何激励员工，充分调动他们的工作积极性，实现企业经济利益的不断增长，成为一个十分重要的问题。本文以A信托公司为例，从该公司员工的特征出发，研究和探讨该公司在员工激励方面的应对之道。
一、 剖析员工特征
以“受人之托，代人理财”为宗旨的信托公司在我国已有20多年的发展历程，厚重的历史因素和业务运营模式使得A信托公司人员构成具有自己独特的特点。
一高二低的人员结构
A信托公司现有的从业人员具有“一高二低”的特点，即是学历高、人员少、年龄低。A信托公司虽然业务繁多，组织结构齐备，但是，公司基于高效、精简的原则，仅有95人。在人员学历方面中，博士学历员工占员工总数比例为1.90%，硕士学历员工占员工总数比例为21.17%，本科学历员工所占比例接近30%，本科以下学历的员工比例不到50%。在员工年龄结构方面，29岁及以下的员工占员工总数的比例为21.81%，30-39岁之间的员工所占比例为43.42%，40岁以上员工占34.77%，平均年龄在35岁左右。
职能分明的人员类型
由于受到传统管理思想和固有管理模式的影响，A信托公司目前采取职能制的组织结构方式，因此，公司的人员可以划分三类人员：业务人员、业务支持人员和综合管理人员，这三类人员的人数比值为1.72：1.03：1。其中，业务部门人员主要负责信托业务的开发、销售、运营和管理等，包括信托业务部、证券投资部、投资银行部和资本运营部四个部门的人员；业务支持部门为信托业务提供各种辅助性服务，包括研究发展部、市场营销部、稽核审计部和信托财务部四个部门的人员；综合管理部门负责公司的行政事务性工作，包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、董事长以及总经理办公室人员。
个人成长的需要倾向
从需求理论的角度分析，员工的需求具有多样性，既包括物质需求，也包括精神需求。从A公司人员的特点来看，大部分的员工都是掌握和运用知识进行创造性工作的群体。他们主要从事脑力劳动，工作具有一定的深度、独立性和创造性，并能够借助自己掌握的知识进行创造性工作。因此，他们不同于一般的普通员工，除了重视物质需求，能充分认识到个人成长的重要性，具有强烈的成长需求，渴望能够在工作的过程中获得成长以便更好的完成工作。因此，他们也具有不断追求知识、个体和事业成长的需要。
二、激励体系的缺失之处
虽然A信托公司现有的人力资源管理体系一度为公司的生存与发展起到了很大的推动作用，激活了企业内部活力。但是，随着市场环境的变化、公司竞争实力的增强，A信托公司激励体系的不足之处日益明显，影响了企业的持续发展。主要表现在以下三个方面：
1．绩效考核内容单一
为了占有市场、获得利润，A公司通常采取与业绩挂钩的考核方式。业务部门人员的考核指标以个人所承担的业务指标为主，考评者包括被考核者的直接上司、本部门同事以及业务的合作者。对业务支持人员和综合管理人员而言，他们的考核指标主要以个人的工作职责为主，考评者也包括直接上级、本部门同事以及其他部门的领导。在整个的考评过程中，采取匿名考评打分的方式。这种与业绩挂钩的考核方式虽然促进了A公司的发展，但是也导致了员工的不当行为。
业务人员的绩效考核采用与业绩挂钩的单一财务指标的考核方式，在短期内有利于激励业务人员寻找业务项目，建立客户关系，开拓信托市场。但是，这种考核方式也造成业务人员的短期行为：承揽短周期、低风险的信托项目，信托项目的内部争夺、不重视对信托项目的后期维护等。业务人员的短期行为必然导致信托风险，影响公司的信誉和发展。对业务支持人员和综合管理人员采取工作职责的考核方式，容易使得他们仅专注于本职工作，忽视周边绩效的合作，使得非业务部门和业务部门之间的协调难度变大，工作灵活性变差。
此外，在A公司中，员工的绩效考核结果仅仅服务于奖金分配，而缺少上下级的沟通反馈机制，使得员工及其直接主管不能发现工作中的“短板”，不利于个人和组织绩效的改进和提高。
2．激励的不公平性过高
A公司薪酬制度的基本原则和思想是以追求效益最大化和工作岗位效率最大化，因此，他们的薪酬体系采取由基本工资、福利和浮动工资的结构工资制。其中，基本工资和福利由每位员工所处的职位级别决定，职位越高，基本工资和福利也就越高，这种方式和我国传统的多级多等工资制度相类似。浮动工资由绩效考核结果决定，业务人员的绩效由个人完成的业务量决定，业务支持人员和综合管理人员则由公司业绩的完成率决定，高业绩获得高浮动工资。
在设计薪酬制度时，A公司侧重于高薪奖励业务人员，从而使得业务人员获得的奖金远高于业务支持人员和综合管理人员。此种奖金分配方式虽然在一定程度上能够激励业务人员的积极性，但是却忽视业务支持人员对信托项目的贡献，从而使得业务支持人员的薪酬不能有效地体现出他们的工作付出，降低了业务支持人员的工作动力，不利于跨部门间的合作。同时，由于强化对业务人员高额奖励，从而使得在公司内部员工之间的收入差距过大，增加了员工的不公平感，从而导致业务支持部门和综合管理部门的人员向业务部门高流动率，为公司的稳定发展造成了隐患。
3．多通道晋升机制缺位
A信托公司是一个具有高素质和年龄低的人员所组成的公司，仅仅以员工的行政岗位、工作年限、职称学历和业绩考核结果为决定因素的管理岗位晋升机制，使得员工的工作认同感仅能从职级的高低来获得，不能满足员工对发展和成长的需求。同时，这种方式也仅仅只为员工提供了一种薪酬晋级的手段，不能清晰的界定A企业所需的核心能力和人才培育目标，没有职业规划的管理价值。因此，需要建立适合公司发展，满足员工需求的晋升机制。
三、构建分层分类的激励体系
根据A信托公司人力资源管理中存在的问题，应该从三方面重新构建A公司的员工激励体系。
1.建立双轨制的职业发展通道
由于A信托公司的不断发展为公司人力资源提出了新的要求，要求业务人员一专多能，在公司内部建立全面立体的多种类多层次的人才结构，因此，在公司经营管理策略和经营价值链的基础上，根据职位类型和特点，设计具有综合管理序列和专业经营序列双轨制的职业发展通道。
综合管理序列。综合管理序列人员指主要从事公司常规的行政职能工作，为业务提供指导、监督、支持于服务等，多为事务性的工作，对经营的影响是间接的。综合管理序列包括经营管理类、综合行政类和专业管理类3个子系列。经济管理类人员包括副总经理、经理和副经理，以及公司聘任的管理类人员。综合行政类人员包括现在董事长办公室、总经理办公室的职能人员，专业管理类包括人力资源部和会计部的人员。
综合管理序列的核心要点在于信托企业需要在组织职位体系的基础上，明确各职位之间的晋升和替补关系，并设计各职位的具体任职资格，才能使员工结合自己的个性特征和组织的发展要求，调整自己的职业选择，获得职业的发展。因此，综合管理序列职业发展通道是通过承担更多职责来实现员工个人发展通道。
专业经营序列。专业经营序列人员从事经营业务相关的工作，一般是直接参与业务的操作与运营，或者为业务提供直接的支持，工作的结果将直接影响公司的经济效益。专业经营类职位族人员分为营销管理，风险管理和财务核算三个系列。营销管理类人员承担公司产品的研究、设计、市场推广与客户关系维护职责，对公司的业务规划与业务发展起到直接的作用与价值，人员主要分布在研究发展部、市场营销部、信托业务部、机构业务总部、投资银行部、证券投资部和资本运营部；风险管理类主要是保证业务或者项目的操作合规，主要作用就是监督与控制风险，这也是保证项目安全运作的关键，人员主要是分布在业务支持部门的相关人员，包括法律事务部，风险管理部；财务核算类主要负责信托业务的财务管理。人员主要分布在信托财务部，计划财务部，稽核审计部。
专业经营序列的核心要点在于信托公司需要通过明确专业技术职类的技能边界，设立相应的技能要求等级，使得每位员工的技能差异能够被科学、准确地评估，从而使得员工获得职业的发展。因此，它是一条员工通过提升专业技术、能力和经验而获得个人发展通道。
2.打造分层分类的考核体系
为了实现A信托公司各个部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人发展、部门发展与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用。A信托公司应该打造分层分类的考核体系，从而达到明确传导公司核心能力积累的方向，有计划的引导员工的工作行为，为薪酬管理提供参考依据的目的。
第一，根据不同的工作特性，对业务、业务支持和综合管理三类人员采取不同的考核方式、考核内容和考核周期，从而区分出不同岗位工作的价值贡献，实现差异化管理。其中，业务人员的考核重点在于信托业绩，同时加强对能力水平的考核；业务支持人员重点在于强化对增值性作业的考核；综合管理人员的考核重点在于职能履行程度。
第二，基于工作内容重点，建立各个部门和岗位的业绩和能力考核指标，从而区分不同员工在工作过程中的工作结果表现和工作能力、态度表现。其中，业务人员的考核指标从单纯的业绩指标转变为“业绩指标+能力指标”，但以业绩考核为主。业务支持人员虽然不直接以市场和客户为基础，但是为业务部门提供服务，同时兼有系统管理的职能，因此，业务支持人员的考核指标应该是与信托业务相关、且能够创造价值的关键绩效指标。综合管理人员的工作具有稳定性、且职能性很强，因此，他们的考核指标设计为工作质量和工作态度。
3.设计基于能力的薪酬制度
基于能力的薪酬制度的设计方案是指依据员工对能力的活动的、开发和有效使用来支付报酬的制度。此种薪酬制度的根本理念在于反映企业的竞争策略、强化核心价值观，促进企业建立和维持关键的成功因素，帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成。所以，基于能力的薪酬制度能够有效地解决A信托公司薪酬管理方面的弊端，强化和完善信托公司的激励机制，充分调动各类人员的积极性和创造性。
基于能力的薪酬制度的基本思路是：首先，从信托公司经营管理的各个环节出发，界定和评价各个环节的能力需求，将组织的所有职位进行分级。根据信托公司的特点，所有职位可以分成管理类、业务类和业务支持类三个职系。其次，把每个职系细分为多个职种。其中，管理职系包括综合管理、人力资源和计划财务；业务职系包括信托业务、证券投资、投资银行和资本运营；业务支持职系包括研究发展、市场营销、稽核审计和信托财务。最后，根据每一职种划分为资深、高级、中级和初级四级，每一职级又被分为三个职等，职等则与薪等保持一一对应。由此三个环节，形成组织内职系——职种——职级——职等（薪等）意义对应的逻辑关系。由此可见，基于能力的薪酬制度的核心在于通过确定每一个能力的相对价值从而决定其对应的薪酬，员工薪酬增长取决于他们自身能力的提高和新能力的获得。
管理必须从员工的特征出发，有效地激发他们的工作热情和积极性，充分激发员工的潜能，发挥人才的优势，才能真正促进企业的持续发展。
