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引言：全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化、信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。
走出国门，到海外投资，接近那里的客户，利用那里稀有的资源，这一切对于中国公司来说已经不再陌生，越来越多的中国企业已经成为真正意义上的跨国企业，但对中国公司而言，走向全球是艰巨的，如何在全球市场上变得更具有竞争力已成为中国公司要经常面对的课题。因为，企业的全球化经营向管理提出了更高要求，而其人力资源管理水平则在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力，它会对实现高层管理人员的预期目标起至关重要的作用。一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关。
一、重要但易被忽视的人力资源部门
由于中国各大公司都想走出国门到海外谋求发展，因此公司的每个部门、每种资源都会面临新的挑战。生产部门需要对新地点进行评估，了解最新技术，设计能够节约成本的装配线。营销部门需要了解当地市场最新情况，消费者的购买模式，并研究竞争对手的销售策略。而财务部门显然需要了解公司的财务基本情况。如果这些措施不能为公司带来利润，那把目光瞄向海外将变得毫无意义，最终必将以惨败告终。所以不难理解为什么大多数谋求海外拓展的公司的高层管理人员会让其职能部门的主管从规划阶段就开始了解内情并参与其中。
遗憾的是，人力资源部门并没有得到同等待遇。大多数中国公司并没有将人力资源部门视为具有同等战略意义的职能部门，因而低估它在全球扩张计划中带来的价值。显然由于衡量手段不完善，人力资源部门到底能给公司带来多大价值未能得到很好的认可。并且通常，它也很少参与制定企业发展战略。大多数情况下，人力资源专业人士参与海外拓展计划也只是为装点门面而已。所以他们在应对突如其来的挑战时几乎毫无准备。由此造成的后果是：由于忽视人力资源部门的作用，公司付出了巨大的代价，从长远看更是如此。
进入中国的那些知名的跨国公司，无论是把亚太地区的总部搬到这里，还是在这里建造制造基地或研发中心，都出现过同样问题。这就是说，在发展海外业务的时候，中国的人力资源专业人员突然需要面临此类跨地区责任，但这是需要事先作好充分准备或经过专门培训的，因此中国公司应该提前注意到这些方面。
二、全球化背景下人力资源管理的变革
在全球背景下为了适应新经济对企业组织生存和发展的要求，人力资源管理正发生一系列新的变化。
1、关注知识型员工进行知识管理。全球化竞争时代将是以人才为主导的时代，素质高、又稀少的人才将获得更多的工作机会和更高的经济报酬，知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、知识的传递，知识的应用，知识增值成为人力资源管理主要的内容。
2、建立新型员工关系，满足员工需求。企业人力资源管理出现了日益模糊的状态，企业要重视知识资本、人力资源和管理。这需要整个企业包括高层管理人员到一线员工全方位关心，人力资源管理将是影响企业和员工关系，所有管理决策和行为总和。
3、围绕价值链拓展管理范围。人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值，顾客既包括企业外部的顾客也包括企业内部各个部门单位，因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，人力资源管理部门应该从权力中心走向服务中心。
4、吸引留住优秀人才，帮助员工进一步生涯发展。在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。
5、利用信息技术，实现虚拟化的管理。企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们的制度，特别人力资源的政策，靠高素质，高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，现在在中国来讲越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。
6、发展组织能力，倡导以人为本的价值观。这包括硬性和软性的能力，硬性是创造市场价值的技术，软性是指组织能力，能不能吸引留住优秀全球性人才的能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取和模仿，人力资源管理部门想拥有并留有管理能力，今天早上比较好几家企业介绍人力资源的政策、创造环境非常重要，一个企业能不能制定好的政策和环境，关键的问题是有没有哲学的理念、共同价值观的文化，共同宗旨目标。
三、全球化的人力资源管理策略
在企业全球化的进程中，我们需要选择什么样的人力资源管理策略来给予支持呢？以下我们简要地说明影响和决定国际人力资源政策与实施的因素。
首先人力资源管理都主要受到社会经济与社会文化两个维度的因素的决定性影响。无论是国内企业的人力资源管理与国际人力资源管理，均受到两种力量的决定性影响，即经济技术力量和社会文化力量。其中，经济技术力量因素反映了企业经营中产品一市场组合的要求，通常包括对企业经营效率、效益、灵活性、质量和创新水平的要求，为达到这些要求而采用的技术、方法，往往体现了在国内国际市场影响企业人力资源政策与实施的经济因素。影响人力资源管理的社会文化力量则体现为企业经营所面对的政治、社会、文化约束，企业在这一约束下实现雇主与雇员、企业与利害关系人的公平的、合法的社会交换。国内与国际人力资源管理中所面对这两种力量上的重大差异，在很大程度上最终反映了国内国际人力资源管理在管理方法、管理视角和管理复杂性上的重大差别。例如，跨国经营企业在考虑经济技术力量的影响时，必须包括企业生产的要素成本、竞争者地位、产品生命周期、市场波动、利率风险、通胀风险、利率波动、技术进步等因素，而跨国经营企业所面对的社会文化力量更是包括社会经济、制度与文化三个层面。这种国际经营中内外环境的复杂性与企业国际化经营的不同阶段相结合，使管理的复杂性大大提高，从而造成了国际人力资源管理与国内人力资源管理在战略目标和管理重点上的本质区别。
其次，全球化背景下的企业人力资源管理模式同时还受多个因素的制约。我们在设计企业的国际人力资源管理模式时，不能脱离其以往的战略选择、管理继承性以及高级管理人员的态度等方面的制约，尤其是对管理者的态度。国际人力资源管理在这个意义上说不是横空出世的济世良方，而是存在路径依赖的、并随内外部社会经济环境变化适时调整的改良过程。路径依赖使国际人力资源管理的政策设计除了考虑企业的市场地位、工会化程度等社会经济现状外，还必须关注企业管理人员的职责安排及其影响力、主导的管理风格以及根深蒂固的管理价值等因素。受到内外部因素制约的国际人力资源管理，其关注的核心问题在于通过高质量人员的获得、开发、激励，形成企业共同认可的组织文化，从而确保企业组织架构、组织战略、有效管理三者的平衡与相互促进。在这一管理意图指导下，国际人力资源管理职能主要体现在确立人力资源管理目标、人力资源及其他关键性资源的取得以及资源的配置（空间、时间）等3个方面，并通过一系列具体的人力资源管理活动加以实现，其中人力资源的配置是其中的关键环节。
四、当前跨国公司全球化的人力资源配置方案
（一）人力资源配置理念由以民族为中心转向以全球为中心
跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方面，更重要的是先进的人才理念和人力资源全球配置的能力。与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比，现代跨国公司的人力资源配制理念和战略都发生了本质的变化。国际人力资源管理文献中描绘了跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方法，即民族中心法、多中心法、地区中心法和全球中心法。民族中心法是国外的子公司很少有自治权，公司总部进行战略性的决策，国内与国外公司的主要职位由总公司的管理人员来担任。多中心法是将各子公司看成是独立的实体，具有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员是不可能被提拔到总公司任职的。地区中心法体现了跨国公司地区人才战略管理的特点，人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任职。而全球中心法则是从世界范围看待它的经营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做出贡献。它们在全球范围内有着综合性的业务，它们只强调能力而不介意所聘人员的国籍。目前的跨国公司已经越来越多地以全球为中心配置人力资源。
（二）技术人才和高层管理人才成为全球化人才战略的中心
全球化人才战略即跨国公司在全球范围内挑选合适岗位的人才，主要是技术人才和高层管理人才。充足的高质量技术研发人才是跨国公司得以持续获取垄断利润的发动机，而高层管理人才则是支撑其庞大的国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和跨国公司自身的全球化发展，仅仅依靠母国的人才难以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求，也难以应对更高层面的国际市场挑战，因此，跨国公司必须广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才，以保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先水平，保持竞争的制高点。
（三）本土化人才战略成为实施全球化人才战略的主要支撑
对于跨国公司的人力资源战略来说，没有为了本土化的本土化，本土化的目的在于支持其全球化战略。近年来，跨国公司在东道国大力实施本土化战略，这种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、采购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。本土化的核心是人力资源的本土化配置。主要表现在：海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯低端人才（普通员工、一般技能）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才）本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任，在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。
（四）培训与开发成为优化人力资源配置的重要方式
当跨国公司成功地获取人力资源后，如何对其继续保持和施加影响，跨国公司采用各种形式的培训，使员工文化理念、技术等方面适应母公司需要，成为国际型人才，以实现人力资源结构的进一步优化，支持企业战略的有效贯彻和实施。许多跨国公司都有自己的培训理念和战略。
跨国公司培训与开发的主要方式，一是建立专业学校进行培训。许多跨国公司建立了自己的"大学"或"学校"，而且数量不断增加。摩托罗拉大学，麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人才的场所。二是送出去培训。跨国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。松下公司每年“输入”100名海外经理，让他们与日本总部的同事一起工作。三是储备新生力量。爱立信中国公司每年招聘60-80名大学应届毕业生，这些新来的大学生大部分要接受一年左右的培训，还有一部分要在不同岗位上轮换，一年后再决定他的适合岗位。同时爱立信还设有人才库对储备的优秀的后备人才建立了内部提拔制度。四是设有奖学金制度。如，联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文凭的员工赠送一定额度的公司股票。目前，已经有12000人以上全球各地员工借助奖学金完成了不同学业。
（五）先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要激励机制
跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点，一是激励性，即薪酬政策是跨国公司最重要的激励机制。二是调动性，即能将人才吸引到最需要的地方并能留住他们，尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。三是公平性，即使居住在国外和国内同一职位水平的人员具有平等的购买力。
