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直销、连锁、4P理论、学习型组织等国外种种先进的营销与管理模式，到了中国，就会多少有一些变味、变种。
同样，在面对领导力的理解与实践中，在中国也同时被扭曲了。
在中国，太多的经济与管理理论、模式、方法、工具被扭曲、被异化、被妖魔化。
是中国的传统文化太有杀伤力了，还是中国的人太聪明了？
领导力源自老板的心态
案例：
一天，一个国有企业改制的企业的谢老板找到逸马行空连锁顾问机构，谢老板点名要见我，见我后，连客套话都没来得及说，就开始倒苦水：“李老师，我在《商界评论》杂志上看到了你写的《老板的心理底线----息息息相通的感觉没有了》，写得很好，好像是在说我们公司的事一样。今天特此来请教，我们公司在国内的同行中起步算是最早的，与我在同一个工业区、同一时间创业的A企业，当时的企业规模、资金实力、员工素质都不如我们，但是他们现在资产是六十多个亿了，分厂开到了浙江、湖北、天津、陕西、江苏等地，销售网点遍布全国几百个大中城市，年销售额三十个亿，而我公司一直没有走出珠江三角洲，销售额一直在一亿左右徘徊了好几年，上不去，下不来。我们的员工都是跟我从国有企业一起转制后下海打天下的老员工，也十分听话。不知道为何我们两个企业会有这么大的差距？请你们专家帮我们诊断与咨询一下。”
接受此项目后，我们经过与员工的访谈、问卷调查，惊奇地发现：除了战略思路与营销模式的差异外，最主要的差别在于这两个企业的员工精神状态的差异，A企业的老板允许员工犯错误，员工参与企业变革的积极性很高，企业鼓励冒险、鼓励创新，员工中产生的千万富翁、百万富翁有几十个，而谢老板的企业的员工处于绝对听说状态，老板的话是圣旨，不敢越雷池半步，分配也不是按贡献大小，而是老板的意图进行的。员工完全处于麻木状态，已经没有创新意识与能力了。老员工文化现象十分严重，老员工可以违犯制度，可以少干活多拿钱。谢老板不经常来工厂，谢老板靠少数亲信越级听小报告和越级下达指令来管理与控制工厂，谢老板长期听不到真话，也了解不了真实情况，员工不关心企业的发展，都是明哲保身，怀着只要完成任务不出差错就行的心态在工作。
我们调研后同谢老板沟通时说：“你们创业初期的成功，是源于员工的同心协力，目前出现了瓶颈也正是源于员工太听你谢老板的话了，员工没有创新能力与工作激情了。你不应该继续采用国有企业的权术管理思想与方法来管理私有化了的企业。”
老板一脸迷茫地看着我们说：“员工听话也是坏事吗？这是我花了多少心血与精力训练出来的，员工拿了老板的工资，我养活了他们，就应该听老板的话。我仅仅要求他们听我的话，难道过份吗？有什么好大惊小怪的吗？我花钱请了你们，就给我这么一个结论？”
我们失语，无言以答。
评论：
1995年，当比尔.盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，有几位员工直接发信给比尔.盖茨说：“你这是一个错误的决定”。比尔.盖茨没有粗暴地对待持反对的意见者，而是花了更多的时间与这些员工见面与沟通，与员工交流后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，那些批评比尔.盖茨的人不但没有受到处分，反而得到了重用，并且都成为了微软重要部门的领导。
微软的员工能够说真话不是因为员工勇敢，是因为比尔.盖茨的开明，微软的员工不会因为说出真话而受到任何伤害。
著名企业家牛根生常常说的一句话：“听不到奉承是一种幸运，听不到批评却是一种危险。真正的朋友应该说真话，不管话多么尖锐；阿谀逢迎没有牙齿，却能吃掉人的骨头。”
很多企业领导者有说一不二的个性、强烈的权力欲，成功创业的经历、长期以来形成的个人威严使得下属唯唯诺诺。长期以往，员工麻木不仁了，即使企业老板带着企业走向深渊，也不会有人愿意站出来说出真话和劝阻。为了一句老板不爱听，听了也不一定起作用的真话而“以死相谏”是不划算的，铁打的营盘，流水的兵，员工的普遍心态是：“企业垮台了，大不了换一家公司打工，东方不亮，亮西方”。
结论：其实，这种救世主心态的老板很多，不光民营企业，国有企业，甚至于跨国公司也同样存在。“我是董事长、总裁，我就是股东的代表者，员工就得无条件服从”。
当一个领导将自己当成救世主的时候，不仅仅是他个人的危险，更加是他领导的企业的更大的危险。靠救世主的心态是打造不出优秀的领导力来的，只有将员工视作同行者、合作者的心态才能真正打造出优秀的、卓越的领导力。
领导力源自老板的教练能力
案例：
不久前，逸马行空连锁顾问机构受理了一家互联网公司的营销咨询项目，我担任项目总监，按我们的作业流程，第一步是内部员工访谈，当我列出了要访谈的五十多名内部中高层管理人员和一线销售员的名单交给了总裁刘海先生时，他拿起名单轻轻往他自己的办公桌抽屉一放，对我说“不用了，你访谈我和副总裁两个人就行了，战略与营销上的事，我都清楚，技术上的事，王总都知道。你们找下面的员工访谈有什么用，他们能知道多少？他们只知道上班下班，干完自己的活到时间领工资，他们看到的、说的肯定不全面，反而会影响你们的判断。”
在我的据理力争之下，刘总裁作了一个大让步，将访谈名单砍掉了五分之四，同意让我们访谈经过他严格审核后的十人。
内访外调后，我提出召集中层以上营销骨干开一个关于营销策略的创意会，再次遇到刘总裁的阻拦：“你们的这些想法还不成熟，也还没有经过我们公司的决策层审查通过，你们就这么早就找员工开创意会，会扰乱我们的员工们的正常工作和他们的思想”
创意会在我们执意要求下、在刘总的监督下勉强召开了，虽然讨论的议题与范围大大缩小了，但是效果出乎意料之外的好，刘总参加完创意会后对我说：“没想到我们的员工，还有这么多闪光的金点子，我真应该另外审视我的员工了。”
刘总是一个大战略家，他已经将公司五十年后的发展规划都写好了，他们公司的战略、商业计划书、商业模式规划书等有十几大本，刘总却视这些为命根子的绝对机密的宝贝东西，只让我们在他的监视下粗略地过目睹了提纲，对于我们也许是一堆废纸，但是我已经从这堆废纸中能感觉到咨询公司出具的咨询报告的格式与文字的漂亮程度无非是如此。他们的平台+产品的商业模式、六大支撑业务体系确实还真有一些前瞻性和创新性。但是，刘总天天关着门思考公司战略，从不走进员工办公室，员工也很少进他的办公室，也没有会议沟通制度，一般是采用电话、电子邮件、行政文件等方式下达行政命令，有一种高处不胜寒的孤独。没有一个员工理解他的战略，连王总不能理解，所以更加谈不上如何将这些战略细化到可以执行的策略以及如何去一步一步的执行的问题了。
他苦恼地说：“李老师，员工们他们只能看到今天，我又要看今天，还有看明天和后天，我很累。”
我们经过三个月努力完成的《关于某某公司营销战略规划的咨询报告》，经过公司决策层沟通后终于获得通过，为了员工更好地理解并能准确地执行我们的报告，我为该公司营销系统的所有员工进行了为期三天的《用企业文化来保证营销战略的实施》的专题培训。
三天的培训，我采用了在“行动中学习、在学习中行动”的行动学习法和咨询式培训的方式来与员工进行深度沟通，对于他们说，这不仅仅是培训方式的创新，也是企业战略实施方法创新的有益探索。
营销中心销售经理白小姐在培训学习心得体会中写道：“今天听了李天老师课程，通过培训确实教会了我很多。李老师结合我们公司的情况来讲解，很多地方感到不可思议，很多方法我们以前都是有提到过的，但没有综合起来，像一盘散沙，而经过李老师的综合后，一方面发现很多方法都是可行的，只是我们没有进行综合。这也体现了我们的团队力量，在一个团队里每个人都有各自的闪光点，将闪光点集聚或(群策群力)是很重要的；另一方面体现了工作上对岗位的优化，当你熟悉本岗位的职责后，不能认为可以了，就止步不前。而是要创新，让你这个职位发挥更好的作用，常于思考。遇到问题要想办法解决。”
资源管理部经理周先生在培训心得体会中写道：“李老师今天说的很多创新与方法都是自己之前有想过的。正如李老师所说我们缺少的梳理，我认为我们不但缺乏梳理，还缺少敏锐的洞察力以及丰富的经验作为支撑。导致一些建议提出来确没有真正的去执行实施到底。具体分析为以下几点：一是缺乏市场调研作为有力支撑。二是分析考虑的横向与纵向都不够全面，特别是他们之间交叉复杂的联系。三是没有系统而严密的计划步骤。四是没有调动公司可以利用的资源而使自己陷入被动的孤军作战中。李老师今天说的很多我很触动，如果我们都能实现那么我们的目标也清晰可见。”
销售经理李小姐在学习心得体会中写道：“李天老师讲到的营销总体思路当中，把以满足顾客各种需求出发点放在前提，创新是重点。产品方面应实行个性化、差异化、价值化。在售卖方面提出通过网上网下通杀的方式，捆绑销售模式……让人眼前展现一个好美的画面。”
业务员夏小姐在培训心得体会中写道：“通过这三天的学习对公司的发展及个人的工作方面又有了一个新的认识。原来一直以为一个公司要想做大做强那是领导应该想的事情，和我没有什么太大的关系，只要把自己的本职工作做好了，就OK啦！但通过这次培训我深深的体会到，如果只是一味的做好本职工作是远远不够的，在做好本职工作的同时，必须要配合好部门的每一位同事，沟通是尤为的重要。之前总是认为那些反正也不是我的工作范围，不用去理它。也正是因为这样，有些事情没有很好的沟通，而使工作效率大打折扣。包括部门与部门之间的沟通也非常重要的，有时候总是和其它部门的同事因为一些小事情争论，但却没有想过这其中的根源就是缺少沟通。沟通好了，工作效率也会随之提高。”
培训后，我将员工写的心得体会全部交给刘总时，问他：“这些员工写的都是真实的吗？他们是否都给你提过上述建议？”
刘总肯定地说：“对，他们确实是向我提过，但是他们提得零零散散，没有像你们这么系统，他们也没有提出为何要要实施这些建议的理由、实施的步骤与方法和实施后的效果预测？我怎么就相信他们说的方法就可行呢？”
如果说，员工能够系统地写出像我们这样完整的方案与报告，他们不会心甘情愿拿一千多元替刘总打工了，他们也会去做咨询师，也许会去做总裁了，等到他们能拿出像我们这样的报告的时候，也是我们这些咨询师与刘总下岗的时候了。
此时此刻，我的心情比刚进入这家企业时更加沉重了，如果说，刘总再不改变他的思维模式与领导方式，也许这个企业，真的连神仙也救不了了。
评论：
在笔者接触的企业家中，类似于刘总的苦恼与思维模式的企业家，还不在少数，他们面临着同样的困境：为什么企业越大，自己职位越高，自己反而越累？为什么创业初期是那么的有激情和快乐，现在创业成功了，可是烦恼却更多了、反而麻木不仁了？为什么员工刚来企业时愿意干、主动干，到后来不愿意干，不想干了，甚至于要离职，原因是什么？
企业家们，你是否反省过：过去的成功的管理方式是否适合现在已经变化了的公司状况和目前变得平坦了的市场环境？你是否想过你的企业未来会是什么样子？你和你的员工又会变得怎样？
镶嵌在东方文化下的“不可侵犯的权威、父亲般的恩威并举”的家长式领导，仍然是中国领导力的普遍表现形式。在这种领导力形式下，企业领导人常常表现出威权领导、仁慈领导等具体的领导行为。威权领导者强调其权威是绝对、不容挑战的；对部属则会进行严密控制，而且要求部属毫不保留地服从。用专权来树立自己的威权，不太愿意授权，领导者还采取其他立威行为，比如：贬抑部属：故意漠视部属的建议与贡献。形象整饰：维护自己的尊严，表现信心及操控相关信息。企业领导者与员工扮演着类似父子关系的角色。因此，领导者必须保护与照顾部属的福祉，而部属就得忠于领导者，甚至完全服从领导者的指导。仁慈领导者对部属做个别、全面而长久的关怀，包括对部属“个别照顾”和“体谅宽容”的施恩行为。领导者的施恩，不只限于工作上的宽宏大度，也会扩及部属私人的问题。施恩是长期取向的，比如持续雇用年老、忠诚但工作能力与表现一般甚至于是很差的员工。在威权与上下权力距离大的状况下，领导者不会让部属忘记谁才是上司。针对领导者的施恩，部属往往要表现感恩与图报两类行为。这种领导具有人治的色彩：企业领导者并不是一视同仁地对待所有的部属，而是习惯性地将部属区分为自己人和外人。对自己人而言，领导者表现出较少的立威与较多的施恩；而对外人则反之。至于部属是否被归类为自己人或外人求，仁慈领导的文化根源五缘文化影响，企业领导往往来确定自己与部属的关系：亲缘即宗族亲戚关系；地缘即邻里乡党关系；神缘即宗教信仰关系；业缘即同事同学关系；物缘即以物为媒介的人际关系。领导者可用仁慈换取部属的感恩、忠诚及服从。
企业家们，你是否深思过：你曾经无比崇拜的管理大师，他自己开的公司的管理是好还是坏？据调查统计：中国95％以上讲管理课的老师，自己的公司管理都管理得并不好；讲人力资源的老师自己开的公司，流失率比其它公司高几倍，这是为什么？
说服、培训、强行灌输是一码事，教练又是另一码事，这是两种截然不同的理念与方法。
你是否注意到世界上没有一个教练会被累死，反而他们的职业收入和创造的价值却是最大的？而企业领导者累死的事件却频频发生！
全球第一CEO杰克·韦尔奇不止一次强调：“最伟大的领导人，一流的管理者，是教练。”
教练技术是一门善用自己以及引发他人智慧为企业及组织创造最大价值的学问。全球已有众多知名企业，如微软公司、GE、苹果、麦当劳、美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信、英国航空公司、诺基亚、柯达等众多500强企业都在内部推行教练文化，在中国因也有诸多企业开始在推行教练技术，甚至国外一些政届的领袖从教练技术中受益。最先在世界范围内提出“知识经济”概念的美国历史上最年轻的总统克林顿，在为执政期间也聘请多名不同领域的教练以辅助自己。在欧美国家，教练技术已成为政商两界的必然直选领导方式。
据国际权威机构欧洲《公众人事管理》调查显示：教练技术对企业业绩的提升在 30%以上，培训和教练技术相结合可以使绩效提高88%。据美国调查显示：在所有实行 “教练”制度的公司，其中77%认为，采取有系统的教练能够降低员工的流失率及改善整体表现。企业教练在国外也不断普及，世界500强的CEO中有80%的人将自己的成功归功于有教练的辅导。如今在西方国家，COO（企业教练技术执行官）在各大企业内部早已悄然上岗并逐渐热门。
结论：
中国企业的领导者们，只有彻底摈弃恩威并举的家长式领导方式，学习运用教练技术来领导与管理你的企业与团队，才能形成真正的领导力，才能带领企业走向成功的彼岸。
领导力来源于领导者对下属的教练能力，而不是对下属的发号施令的能力，更不是恩威并举的家长式的控制能力。
领导力源自团队的学习力
案例：
去年夏天，一个大型控股集团公司的董事长徐先生参加了一次我的讲座，晚餐后，我与徐董事长及夫人一起在幽静的度假村散步，徐董事长说：“我下面二十家分公司和事业部的负责人，没有一个人能够理解我的战略，也没有一个人能够赶上我的思路，他们总是比我慢半拍，他们个个比我年轻、个个比我学历高。李老师，你有什么高招，怎么样才能让他们与我的思维与行动合拍？”
没等我开口，董事长夫人接着说：“我们家老头，每天回家，不管多晚，都要看书学习到凌晨一二点，每天只休息四五个小时，他没有任何爱好，不打牌、不闲聊、不应酬，有糖尿病，吃得也十分简单，他唯一的爱好就是学习与工作。外面只有什么好的讲座与培训班，不管多忙，也不管多远，只要他认为有用，他都会参加。他常常对中高层管理人员是恨铁不成钢，骂他们不爱学习，不进步。”
我问徐董事长：“你的二级企业的负责人是否与你同步同时在学习？”
徐董事长十分气愤地说：“这帮人，我花钱，送他们去培训班，他们总是强调忙，不去学习，好像是我在害他们一样。”
我说：“就是他们愿意去学习，也不一定能理解你的战略？也不一定与你的思维同步，我认为不去学习，可能还好一些，他们是能慢慢理解你的战略，无非是慢半拍而已，还不至于反对你，如果你送他们去学习，他们学习到的理论与你的战略是相悖的，他们可能还会拿他们学习到的新理论来评判与挑剔你的战略与模式？质疑你的战略有问题，具有不可行性，这时候，你的烦恼会更多。这样的话，你还不如不送他们去学习？”
徐董事长：“你这不是在暗示我：培训没有好作用，还会有坏作用吗？你自己是做培训与咨询的，你这样说，不等于砸你自己的饭碗？”
我说：“要看什么样的培训方式，不好的培训，确实有副作用。气功可能强身健体，如果方法不对，同样会让人走火入魔。”
评论：
徐董事长的苦恼是很多企业家的苦恼：“我比你们年纪大、职务高、比你们忙，我都在不断学习、不断进步，你们为何不能与我一起学习、一起进步？我的战略思想、我的管理方式，你们为何不能理解？为何执行不到位？”
其实，老板也有一些冤枉你的中高层管理者，在如此竞争激烈的社会，他们也不敢有丝毫的怠慢，他们也在暗暗地学习，甚至于比你老板还要努力地在学习，只是你没有看见而已。
那又为何：你们总想不到一起？做不到一起？你们之间总是南辕北辙？步调很难一致呢？
原因很简单：你们没有采用团队学习方法，现在的方法、理论、模式太多，中国的文化太精深、中国的语言太丰富，中国人又是最善于创造新理论、新概念的种族，加上你们不在同一时间、同一环境下进行的学习，所以你们的理解的理论也会有差异，导致了你们的思想与行为的存在差异性，这十分正常，也许谁也没有错。
错在你们的学习方式上，正确的学习方式是团队学习。
一、什么是团队学习？
团队学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。团队学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。团队学习是一个从自己行动中学习的过程，团队学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。团队学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。团队学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此，团队学习可以表述为以下公式：AL=P+Q+R+I即：团队学习＝结构化的知识＋质疑＋反思＋执行。团队学习是一种综合的学习模式，团队学习包含四类重要的学习过程：
学习知识：从已有的知识中学习；
体验经验：从个人的经验中学习；
团队学习：从小组其他成员的经验中学习；
探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习；
二、团队学习的理论基础是什么？
团队学习的强大生命力来源于其作为一个开放的系统，不断吸收来自教育学、心理学、系统学等领域的最新成果，从而不断完善自己的体系。其中对团队学习影响最大，可以作为团队学习主要理论基石的是库博经验学习圈.
人在实际行动中，会产生实际的体验，通过对这些体验进行系统的反思，可以形成抽象的概念和原理，形成高于具体体验的理论上的认识，学习因此发生了，人在这样一个理论高度上再进行行动，检验了理论的正确性，也提升了行动的能力。
团队学习小组在解决问题的过程中，分享团队成员所有人的体验（体验的丰富性），在管理教练的组织下进行集体质疑和反思（反思的高效性），形成对具体问题的共同认识（认识的系统性），然后在共同实施方案的过程中去验证和进一步提升（验证的有效性）。
在实际工作中，团队学习非常符合解决问题的一般模式的步骤和原理，原因如下：团队学习源于企业实际存在的问题，小组成员在管理教练的组织下进行集体质疑和反思，形成解决问题的方案，小组成员通过实施方案，来确定方案的有效性，并在行动过程中，形成对问题的更高层次的认识。团队学习小组在此基础上，确定下一步的行动，并提出新的需要解决的问题，开启一个新的学习和解决问题的循环。
三、团队学习对组织发展的意义是什么？
团队学习目前已经成为组织应对激烈变化的市场环境的变革工具，它对组织发展具有重大意义。
一是复杂问题简单化
组织面临的很多全局性问题，都是千头万绪，非常复杂的。团队学习通过对问题深层次原因进行系统分析，将复杂问题分解为一个个相互联系的较小的子问题，并通过团队学习小组的形式对这些子问题进行解决。
团队学习这种复杂问题简单化的做法，有利于组织成员广泛参与到问题的解决过程中，提高了组织解决问题的信心和能力。
二是寻找捷径
团队学习主张打破传统的组织内部边界，将不同背景的人组织在一起解决问题，小组得出的解决方案，通过行动的方式，在实践中得到检验，得到验证的成果快速在组织内部得到分享。不难看出，团队学习其实为组织解决问题提供了一条捷径。
三是弹性协调分工
传统的组织架构是刚性的，这就造成了组织内部协作的困难，使组织缺乏弹性和效率。传统组织的刚性来源于部门利益分割和沟通障碍。而团队学习通过集体研讨的形式达成共识，通过共同解决问题将不同部门的利益协调起来，大大提高了组织内部协作的效率，提高了组织解决问题的水平。
四是韧性
团队学习是一个持续的过程，这为组织变革提供了持久的动力，使组织获得不断进步的韧性。
五是自我组织
团队学习是一个拥有明确目标的通过自我组织方式解决问题的过程，在这个过程中，不需要组织内部的太多控制。这种自我组织的模式，既可以有效发挥小组成员的积极性和创造力，又大大降低了组织管理控制的成本。
自我组织是未来大型组织应对激烈变革环境的必然选择。而团队学习提供了自我组织形成和发展的有力武器。
四、团队学习的重要应用是什么？
一是解决问题，创造业绩
团队学习是解决企业复杂难题的有效方法。问题越困难，团队学习越能发挥它的威力。
必须注意的是，企业在解决困难问题的时候，必须同企业业绩提升相结合。这是因为同业绩结合，可以激发参与人员的热情和创造性，同时，对结果的评价也变得比较直观。
二是加强团队建设
团队学习使用的团队工作和学习方式适合进行团队建设。通过团队学习，学员可以掌握团队工作的技巧及形成团队工作的习惯，密切团队成员之间的关系。
三是提升组织领导力
团队学习已经成为世界范围内组织培养管理和领导人才的重要途径。团队学习以解决实际问题为导向，在解决问题的过程中使参与者的领导能力得到提升。这使它在提升领导力方面显著优于传统的培训方法。
四是促进个人专业成长及职业发展
学员在团队学习过程中通过反思和学习其他成员的经验，提高自己的认识水平和解决问题的能力，提高业务素质，并具备了自我发展和持续学习的能力。
五是建设学习型组织
团队学习通过团队方式解决组织存在的问题，参与性强，覆盖面广，具有持续性的特点，是建立学习型组织的最有效方法。
五、团队学习的核心要素是什么？
团队学习的有效性源于其包含的相互作用又相互依赖的六个核心要素。
一是问题
团队学习解决的是组织中现实存在的问题，问题的解决能够给组织带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。
二是小组
团队学习的主体是4－8人组成的一个小组（团队），小组成员背景不同，但对要解决的问题都必须有一定程度的认识，对解决问题能够有所贡献。
三是质疑与反思的过程
小组成员在解决问题的过程中，按照一定的框架和程序，对自己及其他成员的经验进行质疑，并在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识，并提出富有创造性的解决方案。质疑与反思是团队学习产生创造力的来源。
四是付诸行动
团队学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识。付诸行动是团队学习有机的不可分割的组成部分。
五是学习承诺
在团队学习中，学习与行动一样重要。个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注。团队学习对学习有明确的要求和精心的设计。明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。
六是管理教练
作者介绍：
【专业资质及社会影响】
中国连锁经营协会会员、中国品牌营销学会常务理事；《商界评论》、《销售与市场》、《新财经》等二十多家财经报刊特邀研究员、撰稿人；《连锁与特许》实战培训栏目主编、专家团成员；中国连锁经营研究院研究员、中国连锁经营实战网研究员、中国特许经营第一网专家团成员；中国总裁培训网金牌培训师；中国企业经济发展研究中心授予“中国行业著名专家”称号
【行业经验与背景】
连锁经营、汽车服务、化工、 建材家居、酒水食品、农资、日化、家电
【工作经历】
曾担任国有企业、中外合资企业、民营企业总经理十多年,联纵智达咨询集团连锁事业部总经理、高级咨询师,中国连锁经营商学院副院长，逸马国际咨询集团核心专家、资深讲师。
连锁咨询、培训两栖专家，中国连锁企业咨询式培训第一人
【研究领域】
连锁商业模式设计、连锁招商与连锁管控、渠道与终端营销创新、 区域市场拓展与经销商管控、连锁培训体系建设
【联系方式】
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