王璞：中国本土咨询行业教父

　　用王璞自己的话来说，是理性有余，感性不足。作为中国本土咨询行业教父的王璞，一路走来，经历了漫长的等待和彷徨中，一次次急匆匆行走在远大目标的艰难征程中。

　　王璞是一个缔造传奇的人

　　2000年下半年，上任仅半年的王璞，使北大纵横实现管理咨询收入突破性地迅速迈上了七位数台阶。而2001年又实现了300%的增长。至此，北大纵横开始了从中国第一家真正意义上的管理咨询公司成为中国最大规模管理咨询公司的征程。

　　已经在咨询行业站稳脚跟的王璞异常的低调。他诙谐的告诉记者，用三个谐音的“璞”字，就可以描述他了。第一个“璞”字是他的名字，其含义是未经雕琢的玉，要有终生学习的意识；第二个“普”字是的含义是外表普通；第三个“朴”字的含义是性格朴实、低调。

　　最初的北大纵横是几个年轻人实现理想的战场。

　　活下去

　　1996年6月非常炎热的一天，即将毕业于北大的王璞开着一辆夏利，和几位同学带着300万注册资金，风尘仆仆地从北京城北的海淀区赶往城南的天宁寺桥—北京市工商局所在地，经过多方协调，北大纵横管理咨询有限责任公司才得以注册成立，从而成为第一家本土管理咨询公司。

　　这些中国首批MBA跟几年后梦想在网络淘金的海归一样，满脑子创业冲动和财富幻想，怀着迅速做起来为北京大学和自己争气的决心，信心十足地甩开膀子准备大干一场。

　　北大纵横曾有的自信来自于北大，它由北大控股、光华管理学院兴办，集中了一批国内声名显赫的经济学家做顾问。北大纵横的如意算盘是，有北大的专家资源做后盾，客户将会接踵而来。愿望很快落空了。实际上，通过专家的渠道获得的客户微乎其微。

　　在开始的日子，王璞的朋友在关键时刻帮了北大纵横的忙。北京日化厂成为北大纵横的最早的客户。当时的北京日化厂面临严重亏损，为了扭转颓势，其正在减员增效、转型投资房地产及干脆破产重组三条岔路前彷徨。北大纵横为北京日化实施了破产重组。“我们获得了6位数的收入”，王璞对公司的第一笔收入记忆犹新。接到了业务，创业者们更受鼓舞，打电话、做方案，干劲十足地忙得不亦乐乎。

　　但这个开端并没有得以延续，新的业务像星星一样遥远而不可触及，办公室很快趋于平静。创业者们并不 懂得怎么去寻找客户开拓市场，而是整天埋头在办公室里比划设计着完美企业的架构、模式应该是什么样的。给别人做管理咨询的北大纵横却给自己开错了方子。一整年下来，北大纵横所做的业务只有两三个，而收入不过几十万。更为可怕的是接下来的3年，情况同样没有好转。

　　这既在王璞意料之中，又在意料之外。他料到公司初创第一年客户肯定有限，但没料到暗淡的时间远远超过他的预期。业务始终没有起色，付出巨大的努力却没有收获，北大纵横的军心开始动摇,原本充满激情的创业团队里相继有人出走，另谋去处。人员总量呈现缩减趋势，原本的创业团队只剩下王璞一天都没有离开。北大纵横成了MBA们天然的跳板。“我们成了MBA后流动站”，王璞说道。“冷静！耐得住寂寞！”，“态度决定一切，坚持！”王璞每每在动摇的时候就是这样告诫自己。“创业一定要保持乐观心态。”

　　王璞坚持在最低迷的时候每天工作十几个小时。4年时光，公司似乎没有任何进展，但时间证明，企业存活一天就有其自身的价值。1999年，北大纵横左奔右突,先是在8月份跟新加坡保得利控股(中国)有限公司合资成立保得利投资顾问有限公司，主要从事国际引资、海外投资以及离岸金融等业务；而后成立深圳北大纵横财务顾问有限公司，为高科技企业提供并购顾问业务；接着与北大青鸟集团成立北大财富网。这是在管理咨询主业陷于谷底之时董事会的突围之举，显然也是迫于时事之举。“大家总要吃饭吧，必须往相关行业尝试，寻找任何生存下去的机会。”王璞说道。这3项合作并没有带来效益，但它们在一定程度上延展了北大纵横的希望，依托管理咨询的主业开拓衍生业务。直到此时，北大纵横的危难尚未脱离，如果这些相关的业务发展起来而主业反而还是徘徊不前的话，管理咨询便面临被淹没遗弃之险。

　　活得累

　　北大纵横要想生存就必须依靠自己。2000年中危难之中出任公司总裁。多年的顾问经验，使王璞旁观者清，上任伊始即掷地有声地提出了“三不靠”政策：不靠学校、不靠老师、不靠关系。这个阶段被他称为二次创业，特点是重组公司建立合伙人体制。随着观念的转变，憋闷了四年的北大纵横喘过了一口气，“营业收入井喷似地爆发。”诚如此前的行业困境一样，管理咨询的行业苏醒谁也无法料到，但是这无疑让弄潮儿们欢欣雀跃。在中关村，王璞亲眼看着很多创业企业流星般地稍纵即逝，庆幸北大纵横没有像瀛海威等行业先行者一样在黎明前的最后一刻倒下去。

　　王璞在反思北大纵横的两次创业时与联想作了比较：他认为在创业初期北大纵横和联想都有着背靠大树的思想，但都被大树所困，只有理清了体制问题，“甩开膀子依靠市场才能给自己创造出一片全新的天地。”王璞说。

　　二次创业期间北大纵横搬过几次家，都是因为业务发展得太快。公司从公寓楼搬到了宾馆，后来又搬到北京大学旁边的太平洋科技大厦。最后北大纵横管理咨询公司搬到了现在的融科资讯中心。

　　4年过去了，王璞说，第二次创业他带领着团队完成了几件大事：第一件事是树立了公司的品牌；第二件事是建立了一支专业化的团队；第三件事是形成了北大纵横独特的企业文化。与许多其他行业不同，由于管理咨询在中国是一个新兴的行业，在公司的发展中没有什么可借鉴的东西，很多问题需要你去摸索和创造。通过4年的努力，王璞渐渐摸索出了一套针对中国管理咨询企业的管理模式，这一点他认为是最为重要的。在北大纵横有一句名言：“用制度和流程剥夺一切人的特权，首先是剥夺王璞的权利。”因为王璞深知，在个人魅力和机制管理的天平上，最重的始终应该是机制管理，只有这样才能更大限度地发挥更多人的能力。

　　活得好

　　北大纵横能够在国外顶尖级咨询公司的夹击中活得好。作为掌舵人的王璞，有自己的法宝。北大纵横的成功，除了王璞在技术层面的精心运作之外，更本质的一点在于，对中国企业、中国市场经济的深层次思考，使北大纵横拥有了超越麦肯锡等国际咨询巨头的利器：本土价值观。

　　多年市场的打拼，加上深厚的理论功底、对中国企业的深入观察研究，使王璞得以对症下药地总结出中国 企业发展的“新三架马车理论”，即当前中国企业走出发展低谷，迎接世界竞争所必须具备的三个元素——战略、人本、企业文化。王璞把企业发展比喻成爬一个三面体的金字塔：一面坡是战略，另一面是人本，再一面是文化。三面体的高端价值观，使命，愿景部分交叉，在山顶上重合。管理者要做的工作就是让组织里的更多的同志有价值观，有使命，有愿景。当越来越多的人拥有了一致的价值观、使命、愿景的时候，就成了企业的价值观、使命、愿景。而这又将反过来指导企业的战略、指导企业的人力资源，指导企业的文化，这样的企业一定是常青的企业。

　　王璞,蒙古族，工人堆里长大。

　　王璞在公司里也没有为自己设立单独的办公室，他的办公桌安排在公司最大的办公间靠里边的一个角落里。与普通员工一样的办公设备：一张桌子、两把椅子和一排文件柜。从一个普通的顾问做起的王璞或许更能够体会到一个总裁如何能够更具公信力，他说：“这样做可以更好地拉近我和员工之间的距离。”

　　一位国内管理咨询界的业内人士风趣地将国内的管理公司和国外的管理公司比喻为蚊子和狮子的差距。而人才往往又成为公司发展的瓶颈。北大纵横在十年的发展中，在实现从领先者到领导者发展的品牌优势背后，人才是最大的财富。目前王璞的手下聚集了近二百位来自国内国外名校的MBA，是中国省一级企业中MBA最多的公司。而且他每天都能够收到来自各所名校MBA的应聘材料，这使得王璞可以优中选优。王璞介绍说，目前前来应聘的MBA录取率达到1/50，国内知名大学的MBA占到员工总数的90%，国际知名商学院的MBA已占到公司MBA总数 的1/10。

　　把这么多优秀的人才聚集在自己周围，王璞有自己的法宝，简单用一句话来概括：“以合伙人的理念来说话，以人本为核心。”公司目前有30多个合伙人。王璞非常看中自己建立起的一套合伙人管理模式，这套模式使大家享有两种权利：股权是最终决策权，每个合伙人享有自己业务的剩余价值100%分享权。要能够谈项目也能做项目，同时还要能够吸引项目。王璞说,这是他合伙人管理的核心标准。

　　作为本土咨询行业的领军人物，王璞把北大纵横的对标企业分为两类；一是向美国的麦肯锡，欧洲的罗兰贝格学习。二要向我们本土的大企业家，柳传志，张瑞敏，任正非，王石学习。

　　王璞告诉记者，他心中有个梦。在2016年，是北大纵横20周岁的生日。那时的北大纵横要发展成为国际咨询行业的一流公司，国内最具影响力和最受人尊重的公司。实现这两个目标非常艰巨，因为目标超越了硬性数字，诸如市场占有率、营业额、利润等等进行评判的标准，从某种意义上说，它已经提升为一种精神力量。10年不算长，但实现这个目标需要王璞新的创造力、想象力和新的……