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随着IT技术的广泛应用，企业将在“电子商务”时代背景下竞争与发展。可见，符合顾客导向的管理再造和流程重组将成为企业打破传统规则，获取新竞争能力的重要手段。而且，信息技术将更加广泛地在人力资源工作领域中得到应用。
E世代企业的人力资源管理将充分建立在企业网络化的组织结构之上，幷突破企业科层组织的局限，人力资源部门的角色将不再是技术的门外汉或被动服务的成本单位，逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，朝向企业经营业务部门的战略伙伴前进。人力资源人员越来越多地参与企业战略、企业变革，建立竞争优势，传播职能技术幷担当起员工宣传者和倡议者的角色，幷对员工绩效和生产率负责。
一、英业达简介
英业达公司成立于1975年，主要营业项目为笔记本电脑，服务器与软件产品研发、制造及全球运筹服务等，目前全球员工约八千多人，主要厂区分布于台湾、上海、美国休士顿，英国苏格兰等。
为扩增大中华营运体系(Greater China operation)，运用双塔(Dual Tower)策略，以台北二十多年丰富的营运与产品开发、制造经验为基础，运用大陆丰沛的人力资源，积极吸收与培植当地软硬件技术人才，在上海漕河泾新兴技术开发区，兴建一座研发与生产为一体的英业达(上海)有限公司，于2001年底正式投产，并陆续通过ISO 14001与ISO 9000国际品质认证。为快速满足产能扩充的需要，另于上海浦东成立浦东厂区，2003年加入投产，现已成为英业达笔记本电脑及服务器的量产制造重心。
二、外来投资企业面临的人力资源管理危机与挑战
企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是工作规则、考勤制度、人事档案管理、薪资管理等传统行政性工作。对于企业来说，此类基本制度的建立及运作，是人事管理最基础工作，必须结合企业特性、当地劳动法律、社会民情习俗等加以规划制定。对于新成立的公司来说，为建立并维护此类作业性人力资源管理项目，所耗用的人力、流程与时间是最多且复杂的！
而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，符合企业战略需要的企业文化塑造与绩效管理的落实，核心人才的甄选与招募，员工的教育、培训、职涯发展规划，组织发展规划、接班人计画，留才政策等等，具有相当的前瞻性。属于人力资源管理的领先指标！
对于外来投资的新兴企业来说，为使人事管理基本运转，成立初期首先必须面对跨文化差异，投注于人力资源作业性项目基本制度的摸索，通常由于组织膨胀速度大于管理体制规划与优化的速度，HR部门往往耗费大部分时间与人力陷于事务性工作上，此时由于无暇开展战略性人力资源政策与发展，组织无法有效吸引大量优秀人才投入，人力结构与人才素质若未能迅速提升，将为企业带来组织效能的隐患！
再者成立初期直线主管均为母公司派驻，虽然专业经验丰富，但是面临陌生管理环境与全然一新的当地员工，以及对于异地人事制度的陌生，若缺乏完善人事制度运作与战略性人力资源管理的引导与整合，对于稳定劳雇关系，员工向心力提升等将投入多项变数！
一般来说，对于外来企业面临人力资源管理的挑战归纳如下：
1.企业文化与价值观的重新塑造
改革开放脚步加快，企业为提升国际竞争力，从而使雇庸关系转向以绩效与顾客导向为核心思维！如何将企业经营理念与价值观深入每位员工工作思想与工作行为当中，从而使员工工作行为价值观与企业战略方向相契合，是企业人资管理面临的根本课题！
2.企业制度与管理沟通模式的建立
对于外资企业，面对投资地区法律制度与社会价值体系迥异，当大规模快速转向大陆设厂发展的当口，组织与流程的运作不再以过去工作习惯与团队默契为基础，而是必须适应当地法律制度以及建立明确的流程管理制度规范，尤其在人力资本管理的征、选、育、用、留策略与制度建立与沟通上，启导着企业人力基本素质确保与人才价值创造的重要作用！
3.大量与高素质的专业人才需求
快速的企业成长，常使企业面临人才难寻以及高流动率的窘境，企业耗费大量的资源、时间、成本与人力找寻适职的人才，若忽略符合企业战略需要的组织与工作设计规划，缺乏完善的职能与资格发展体系，往往无法达到适才适所的积极效果，一旦选错人才，或优秀人才无法保留，对于企业未来长久发展将带来不利影响！
4.人才本土化快速培养
对于外来企业，落实跨文化人力资源管理，使企业经营国际化，人才本土化，是企业长久经营的重要法门！人才本土化不只是召聘当地员工，包括大量本地专业人员与核心干部在企业经营管理、专业以及文化适应上的快速培养与培训，同时母公司派驻当地主管的当地化管理素养以及在脱离母公司期间不间断的自我提升，亦是重大课题！
三、英业达人力资源管理的因应策略
1.全面人力资源管理的概念
面对跨文化管理的困难，需要快速有效的人力资源营销工具来协助企业主落实企业人力资源管理整合与变革，同时透过企业不同角色（企业经营者、HR管理者、直线主管以及员工）共同参与完成，而不只是HR部门的工作。这也就是所谓的“全面人力资源管理”。
理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR管理生态链：HR管理首先是企业经营的需要；HR部门为满足这种需求而设计与制造各种HR管理产品（比如薪酬体系、绩效体系等），幷通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR部门还需要将直线经理培养成HR产品的代理商，由直线经理为主要，面向作为最终用户的员工。
可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于HR部门闭门造车。而企业若能快速落实全面人力资源管理，HR部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其它角色的需求，幷不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。
2.专注人力资源管理核心能力
再者，把一些非核心的、作业性的传统性人事管理业务外包或者藉由IT技术简化与优化，成为英业达提升人力资源竞争力的另一起点。因此，人力资源管理必须重新定位角色，从过去那种行政、总务角色跳脱出来，转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。
密歇根大学的沃尔里奇（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。（参见图）
人力资源管理的四个基本角色
面临现阶段人力资源危机与挑战，人力资源部门依据以上四种角色，制定相应提升策略(如图)：
英业达2003人力资源管理提升策略。
3.满足全面人力资源管理的最有效解决方案---eHR
接下来，就是执行力度的问题，为使各项人力资源管理策略与活动有效落实，经由企划、组织、执行、监督，实现“全面人力资源管理”，是需要企业不同角色（企业经营者、HR管理者、直线主管以及员工）共同参与完成的，而不只是HR部门的工作。于是，依据人力资源管理提升策略，运用IT科技，提出相应的eHR项目开发与导入计划(如图)，成为最快速、广泛且深入的实现途径！
图 英业达eHR计划架构
那幺，eHR面向实现“全面人力资源管理”上的不同角色，能提供哪些功能呢？
3.1 eHR之于HR部门
HR部门对员工进行的人力资源管理活动，包括了从人力资源计划、招聘、在职管理（人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理）一直到员工离职的所有HR管理职能。越来越多的HR管理活动将委托给直线主管来实施，而HR部门将专注于管理体系的建立、管理活动的计划、管理过程的监控以及管理结果的汇总与分析。因此，对HR部门而言，除了负责eHR平台的系统管理之外，更多地是通过eHR平台来进行HR管理活动的计划、监控与分析，而不是进行大量的数据维护，因为数据维护的工作经授权后将逐渐由直线主管与员工分担完成。
3.2 eHR之于企业经营者
对企业经营者而言，首先可以透过eHR提供的各种服务与网路无远弗届的特色，将企业文化、经营战略与目标所需各种沟通与成分注入其中，达到政策沟通，指导与绩效结果评估的功效。其次是提供人力资源信息查询与决策支持的平台。企业经营者能不通过HR部门的帮助，自助式地获取企业人力资源的状态信息，在条件允许的情况下（要求企业业务管理系统、财务系统的基础数据比较完善，幷能跟eHR平台集成起来），还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营策略KPI指标。再者，利用eHR平台，当某个HR管理活动的流程到达企业经营者处时，还可以在网上直接进行处理。
3.3 eHR之于直线主管
对直线主管来讲，eHR是其参与HR管理活动的工作平台，通过这个平台，直线主管可在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，职能信息，考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训计划，对员工的适用期检核、合同管理、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，幷能在线对员工进行绩效管理。
3.4 eHR之于员工
员工利用eHR平台，可在线查看企业管理政策，规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人福利情况、个人考勤休假情况，提交请假/休假申请，更改个人数据，进行个人绩效管理，与HR部门进行电子方式的沟通，注册内部培训课程、甚至线上接受培训等等。
值得指出的是，由于eHR是建立在标准业务流程基础之上的，它要求个人的习惯服从于企业统一的管理规范，这对实现HR管理行为的一贯化是十分有意的，而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯，才能发挥最佳功效。
四、推动eHR产生的效益
由于大量IT技术的引入，eHR可以通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外部协助以及服务共享等信息化手段，使人力资源管理达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的效果。
1.降低管理成本
eHR降低管理成本是显而易见的。首先，eHR是企业信息化的一部分，能使企业实现办公无纸化，在办公用品等开支方面的减少是显而易见的。其次，eHR可以成功地通过软件和网络来完成一些原本需要大量人手来做的行政性工作，使企业减少行政性管理人员的费用开支，第三，对于一些分支机构分布较广的企业，尤其是跨国公司来讲，eHR通过网络实现HR管理，可以大大减少通讯费用。
例如英业达导入召聘测试系统，2003年已透过此系统测试超过4000余人次应征者，平均每位应征者节省30分钟行政作业时间，同时节省纸张打印与批阅试卷人力。又统计数字表明，公司实施人力资源信息网站，员工的电话询问也减少了75％。2003年下半年通过互联网处理了25万笔的人力资源管理自助服务业务，节省纸张与人力传递80%资源。
2.畅通信息传递
eHR通过互联网络使HR管理的触角成功地延伸到了每一位员工的身边，使HR的信息传递畅通有效。传统的HR管理是层次推进的，所有HR政策与信息要从总部一级级传递贯彻到基层，速度比较慢，而且信息容易变形和衰减，往往会导致贯彻中的走样变形或是难以实现。而eHR的实施，使高级的有关信息和资料可以直接传递到基层员工，利于管理和政策的实施。另外eHR可以迅速、有效的收集各种信息，加强内部的信息沟通，员工可以直接从系统中获得自己所需的各种信息，使HR信息服务实现自助式。
例如：英业达公司导入人力资源信息网、网路月刊等，透过该项渠道，统计2003年约超过8万人次主动点击或被动接收到相关公司政策与人资管理信息，节省召开宣导会议，培训等人力与时间以及文宣印刷费用等；同时，因为HR政策与制度沟通落差造成的员工对公司或直线主管争议事件减少90%。此外，母公司外派中高阶经理人亦透过各项eHR渠道，直接获取公司高层目标政策、与下属沟通绩效目标，并掌握部门与员工绩效目标达成状况等，节省30%掌握政策目标与沟通传达的时间！
3.促进人力资源价值变革
传统的人力资源管理中，人力资源工作人员往往必须仍旧花费大量的时间、精力在日常的行政事务性操作上，被繁琐的日常工作所束缚，无暇顾及更为重要的策略性工作。IT技术的进步最终解放了人力资源的“双手和大脑”，使人力资源工作发生了较大的变革。eHR中，行政事务上的工作可以由电子化系统完成，只需占用极少的精力和时间。HR人员们真正的工作重心可以放在服务员工、支持公司管理层的战略决策，放在公司最重要的资产――员工和员工的集体智能的管理上，把绝大部分精力放在为管理层提供咨询、建议上。eHR的最终目的是达到革新企业的管理理念而不仅仅是改进管理效率。
例如：英业达陆续导入各项eHR系统，2003年内，估计已优化并简化55%作业性人事管理，将节省的资源与人力提升在战略性人力资源管理发展上：”战略伙伴”提升10%，”变革推动者”提升25%，”员工支持者”提升20%，同时提升HR专业管理人员素质，硕士、本科以上专业人员从20%提升为80%；
eHR正成为一种日益发展的趋势，这是在面临削减成本、提高效率和改进员工服务模式的愿望而作出的选择。通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享，人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱，从而扮演起一个战略性的角色。
作者介绍：英业达(上海)有限公司 人力资源部 陈圣训副理
