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科学定岗需要综合考虑岗位的使命、职责分工、工作结构、工作量、任职资格与任职者等多个因素。
定岗是企业岗位管理中的一项基本且复杂的工作。合理定岗定责可以避免“人口混杂、遗失东西；事无专管，临期推诿；任无大小，苦乐不均”等管理弊病，使得物物有人管、事事有人问，并利于对员工的岗位职责与任务的完成情况进行绩效考核与激励，加强岗位职责的执行与控制。
定岗分析的三个层面
一般情况下，定岗需要首先对岗位的定性、定量和任职资格及人员等三个主要方面进行分析考量。第一个层面是对岗位的使命与职责分工进行分析，这在岗位的初步确定过程中是比较重要的环节；第二个层面需要对岗位工作结构与工作量进行分析，这是岗位设置的必要分析环节，将影响岗位设置的准确性，也是经常被忽视的环节；第三层面是对岗位的任职资格与任职者进行分析，它往往对某些岗位能否最终存在起决定性作用。比如，岗位的前两个层面的设计都是合理的，但是在对部门员工进行考察时如果发现并没有合适的人员能达到岗位任职资格的要求，则会影响岗位的设置；或有些员工能力较强，具有另外的专长，则定岗时也可能会因此而 “一人多岗”。
总体而言，人力资源部门在设计定岗方案时，常常会偏向于组织的客观需求，而部门管理人员在实际安排任职人员的时候，则往往偏向于实际的人才队伍情况。
岗位设置的五大环节
在明确了定岗分析需要考虑的三大层面后，就可以确定岗位设置的流程与方法（见图1），整个流程细分为五个子环节。简要地说，该流程就是按照定岗分析的三个层面依次展开的一个综合管理过程。它首先要对部门的职能进行分解分析，以判定和明确岗位设置的依据与目的，做好岗位与部门职能的匹配；其次要对岗位的结构、工作量、工作强度的合理性进行定量分析，要妥善考虑岗位设置的原则要求以及风险控制、人员激励等特殊要求；最后再考虑岗位的任职要求是否能与现有人员匹配。这种流程是一种结构化的判定方式，对不同企业而言，可以对相应的重点因素如工作量、工作结构等进行深入分析。
■ 部门职能的岗位分工分析以及岗位设置使命与职责现状分析
在环节一与环节二中，HR需要通过收集岗位与编制的现有信息，梳理与改进部门职能，进而将部门职能分解为岗位职能，再将现有岗位设置的使命与职责现状进行对比分析，为定岗提供最基础的信息。其间，可以设计用于部门岗位设置的“岗位设置分析表”（详细举例见后文案例一）帮助HR进行现状描述与定性、定量判定。
■ 岗位设置原则与特性分析
在环节三中，岗位设置可以参照一般性的通用原则以及企业自身的情况。通用原则主要有：
● 岗位目标与部门职能一致
岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责清晰明确。
● 岗位划分依据和工作结构合理
依据专业分工，有利于员工的专业发展；岗位主要工作一般按照固定的流程，以部门主要职能分解而来，减少临时性、阶段性和突发性的工作。
● 岗位数量适度及职责兼容原则
减少重复岗位的设置；合并相似职责的岗位，追求团队合作，提高效率，降低成本。
● 工作量饱满且分布合理
岗位工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作量波峰和波谷的发生。
■ 岗位工作结构与工作量分析
在环节四分析岗位工作结构与工作量时，一般地，如果部门内部在岗位设置上存在工作结构不合理的情况，则很容易造成内部岗位之间忙闲不均的现象，给员工带来不公平感；久而久之，影响员工的工作积极性，并导致人力资源的闲置与浪费。同样地，如果各岗位在工作量上存在严重的分配不均，也容易引发员工的不满和工作效率的低下。具体而言，这一环节可以参照以下步骤进行：
第一，划分岗位工作的类别。一类是日常性的部门职能工作，另一类是阶段性的部门内部工作，或部门项目、公司项目。阶段性工作可以根据实际情况按照月度、季度、年度等不同周期来划分。
第二，分析日常性工作内容。针对工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间、全年工作量、工作量饱满度等展开具体分析。
第三，分析阶段性工作内容。主要包括工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面。
第四，确定指标和标准，并展开评价。这一环节需要应用“岗位设置判定标准表”（见下页表1），按照既定指标和标准对各个岗位进行工作量与工作结构的评价。其中，主要指标含义如下：
1. 岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配；
2. 岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分；
3. 岗位工作量饱满度：岗位年实际工作量/年有效工作日（251天），饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满；
4. 岗位工作分布强度：每天持续工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30%以上，应认为工作强度分布不均。
■ 根据实际人员情况调整岗位分工与设置
这是定岗流程的最后一个环节。需要注意的是，定岗、定编是要落脚到定员上的。有的企业会在这个环节进行全员竞聘上岗，增强企业整体岗位与人员的匹配度。另外，虽然岗位设置经过岗位职责、目标与任务等分析，但有的时候也需要基于人员的能力进行岗位设置，从而有发挥个人特长的余地。
定岗实践的两个案例
■ 案例1：通过分析岗位工作结构与工作强度，解决忙闲不均问题
某公司战略规划发展部在进行定岗分析时，首先按照岗位设置判定表（见表2）对部门内部的各岗位进行初步判定。从中可以看出，规划投资岗位的工作结构不合理，工作强度分布不均匀。
其次，结合“规划投资岗”的具体岗位职责，分析这个岗位的工作结构、工作量可以看出岗位没有日常性工作，日常工作量很不饱满；工作的阶段性很强，在年底以及逢编制五年发展规划时工作量大，岗位工作忙闲不均，工作强度不均匀。
如果再深入分析可以发现，在该公司的战略规划发展部内部，“规划投资岗”的职责分工造成其与主要岗位“综合计划岗”、 “综合分析岗”之间忙闲不均。这样，在考虑到此项工作要求任职者能对公司中长期发展有远见，对公司高层领导的思路有清晰的把握，能有机会经常参与高层的会议与沟通，因此建议不单独设置规划投资岗，而改由部门负责人兼任。
■ 案例2：通过分析工作量，解决忙闲不均问题
某公司业务销售部门的开票岗，主要职责是根据产品结算单开具发票、编制报表、票据归档、销售信息录入等工作，其中占据岗位工作量最大的是开具发票，然而不同产品的销量不同，因此负责不同产品的开票岗位人员的开票数量也存在很大差异，工作忙闲程度不同。该公司对其进行了岗位分析。
首先，根据对各产品开票人员以往历史数据的抽查结果进行分析，数量差异较大的时候，发现开票工作量最大的岗位是开票最少的岗位工作量的两倍多。
其次，对各产品开票岗的工作量进行统计（以处理结算单数量为例），抽查一定周期（几个月度）内的工作量，比较分析各岗位人员平均每月可达到的生产力状况（人工效率）即单位时间（月度）内的开票数量，并确定最高、中等、较低等不同的生产力标准（见表3）。
根据不同的月生产力（工作量）标准来确定开票岗位编制，进行岗位合并，避免忙闲不均，充分利用人力资源。若按照最高月度工作量标准来定编则需要2.6 人，需配置3人；若按照中等月度工作量标准来定编则需要4.8人，需配置5人。至于所选择的标准取决于公司的管理理念，人力资源部门也可结合现有人员的生产力标准，制定公司希望达到的目标标准，以促进员工效率与能力的提升。
另外，人工效率标准也会随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相关技术与设备的引进等因素在不断发生变化，因此还需要不断修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升将起导向和牵引的作用。
因此，由于人员效率等引起的忙闲不均，可以通过内部标杆对比，来确定人工效率或生产力、岗位单位时间内的产出标准，通过减少忙闲不均，来合理配置编制，设置岗位与职责分工。
上述定岗分析需要考虑的层面以及岗位设置流程是定岗过程的基本考虑要素，在定岗过程中，还可以采用其他分析方法，如标杆对照分析、流程分析、关键岗位（关键使命）分析、基于能力的分析、基于团队任务的分析等，但无论采用怎样的方法和流程，其关键都在于分析岗位影响因素并明确岗位职责。
