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组织中信息传递的渠道和方式有很多，而最常见也最正式的沟通渠道就是开会。对于既忙于处理各种日常事务，又要考虑战略性重大决策的领导者来说，会议成了他们完成这两项核心的工作职责的大多数场景。
根据多伊尔在《开会的革命》中的保守估计，一个人一生中用来开会的时间可能达到9000小时以上；而在美国，天天召开的形形色色的会议大概超过1100万。AMT咨询公司曾经针对国内1000名职业经理人的调研显示，这些经理人每周最少要开三到五个会。而对于高管来说，会议更是家常便饭。根据不完全统计，高层至少要花50%的时间在各种会议上，有的企业，开会甚至占去高管85%的工作时间。对于治理者来说，几乎要感叹尽管“生而自由，但无往不在会议中”。
由于工作中充斥着各种各样的会议，大量占用对于高管个人来说最珍贵的资源——时间，他们的工作就由一系列碎片式的会议连接起来。而在高层那幅密密麻麻的会议地图中，真正能够分配给组织重大决策商议讨论的时间却很少。几年前哈佛商学院的几位教授在一项针对高管沟通的调查中发现，作为高层治理团队沟通最直接和正式的渠道，在大多数组织中，几位C字头的顶级高管每个月聚首开会的时间平均不超过21个小时，而花在某一场会议中的时间很少超过4小时。在那些高层极为分散的公司，这种高层会议的机会更为有限。AMT的调查还发现，50%的高层会议可能都是在漫无边际的讨论中浪费时间。
一边是高管有限而弥足珍贵的时间，另一边是无数需要充分沟通的重大事项，在这个永恒的矛盾中，如何才能让与组织战略决策息息相关的高层会议更有成效，让治理者不至于陷入“为了开会而开会”的泥沼呢？有效的领导者在会议中都会避免掉入下列低效的陷阱。
分清“轻重缓急”
低效会议最常见的一种表现就是：会议上的议题太多，各种各样的、价值轻重不一的主题都安排在一起，而开会的时间又太有限，以至于当会议已经接近尾声时，才发现最重要的议题还没有开始讨论，此前90%的会议时间都在讨论一些根本不那么重要的问题。
尽管能摆上高层会议讨论的议题，议题的重要性必然不可置疑。但是，就如治理学理论中常描述的是，有效的治理者处理重要的事务，低效的治理者处理紧急的事务，那么领导者需要思考的是，占用高层会议大多数时间的，到底是那些决定公司未来的重要事项，还是当下让他们都焦头烂额的紧迫任务。很多时候，为了各种各样突发的紧急情况聚在一起开会讨论，造成议程不够聚焦，众说纷纭。高管在这种会议上很难将更多时间分配给更重要的问题。
根据马拉康顾问咨询公司（Marakon Associates）的调查，只有不到5%的公司制定了严格的规范化流程，确保高层的时间聚焦在重要事务上。而在许多公司，高层会议的议程中经常充斥着一大堆日常的运营问题，以至于一些重要的战略问题很轻易沉没其中，没能在会议中得到应有的时间分配。评价运营绩效和做战略决策是两种完全不同的活动，需要不同的讨论模式和思维方式，将他们搅在一起，很轻易导致极为低效的活动。
为了将高层会议从日常运营事务中解放出来，致力于更重要的战略决策，荷兰银行（ABN AMRO）提供了可资借鉴的做法。1990年代，荷兰银行的高层会议几乎都在为日常运营和贷款之类的具体事务耗费时间，但是2000年5月，当Groenink就任银行CEO时，银行面临重大的资源限制，市场竞争加剧，Groenink相信，荷兰银行需要一种新的更有效的资源分配方式。实行新方式的一个重要基础，就是要将治理层变为有清楚决策权的实体。这种改变需要对董事会议的时间和结构都做根本的变革。在历史上，董事会一周开两次会，每次都几乎要花三个小时讨论运营问题，但在新框架下，它一周只开一次会议来讨论运营问题，然后是固定每月一次开一整天会，用来讨论战略问题并做出重要的资源分配决策。新的会议日程减少了董事会成员每个月聚在一起的时间，原来是24小时，现在是22小时，却有意识地增加了分配给战略的时间，从前一个月只有4个小时，现在却有10个小时。
在运营和战略问题之间清楚的时间分配，使荷兰银行的董事会能够在每一次会议上更集中注重力，将战略和运营两方面的决策角色都扮演得更好。所以说，鉴定议题的价值和特性，然后进行相应的议程安排，将不同类型不同价值的议题分开，使每一场高层会议的议程聚焦，就是保证会议绩效的一个有效办法。
不要让“场外”压倒“场内”
高层会议中的另外一种常见坏习惯是：与会者在会议上就某一问题展开“追根溯源”式的讨论，一定要将该问题的来龙去脉、各种相关信息等等在会议上一一陈述，最后才开始决策程序。然而，这种情况经常导致的结果是：一场会议的有限时间就在这漫长的陈述与讨论中度过，最后却发现没有时间也没有能力来实现决策。这也就是所谓的“议而不决”。
要令一场高层会议实现有效决策，最要害的其实就是：假如一个议题要需在会议上做出决议，那么在会前就应该已经完成了这个提案的绝大部分预备、分析和论证等工作，最后，高层开会所要解决的就只是在已有的运作基础上进行整合、选择，直到得出最终决策。简单来说，7/8的工作要在高层会议之外完成，1/8的最后拍板环节留到会议之内。假如将所有的工作都留到高层开会时去做，不仅是浪费时间，而且会对决策过程本身形成干扰，影响有效决策的实现。
在这方面，金佰利公司采取了一些极为有效且操作性极强的小举措。在金佰利，C字级高层会议的主要职责是批准公司的战略和投资，一般在一年中，这种会议要举行6次，每次会议是两整天，用以讨论重要的战略和组织问题。为了提高这种群体决策的质量，加快决策步伐，公司采取了两个措施。首先，从1997年起，所有阅读材料都至少在每次高层会议召开前五天被分发到与会者手中，任何时候只要有可能，都会使用标准模板来展示重要的财务、市场和竞争者信息。这就给了每一位高层成员时间，在会前仔细了解材料，快速进入重要问题。第二，在所有材料上附一张标准封面，上面明确地列出了这些材料指向的会议目的，有一些仅仅是信息分享，另有一些是讨论和辩论（要害的问题会被重点标出来），还有一部分是有关行动与决策事务。
由于每个会议目的都已经被清楚地标明，所有的相关材料也被提前阅读，高层会议就可能将会议时间重点分配到行动与决策上，而且在对某项议题做决策的过程中，不必像以往一样，还要通过长长的幻灯片来对问题做出冗长而浪费时间的陈述。同时，出示标准封面的措施也鼓励了高层在会议之外处理问题——对那些标明仅仅是“信息分享目的”的材料，他们可以在会议之外就得到了解，而不需再浪费正式的会议时间去关注；而对那些标明“讨论与辩论”的问题，他们可以通过阅读材料提前得出一些判定或意见，这些意见可以在会前被收集起来，在会议上直接公布，节省了发表和阐释意见的时间——这就为那些标明“行动与决策”的议题留出了更多会议时间。
金佰利这种着眼于会前预备工作的措施，减少了会议中的冗长讨论，使与会者能够将主要的会议时间用于做出有效的决策，大大增进了会议的决策效率。
关住“水龙头”
高层会议中还有一种常见糟糕情况是：有些高层治理者经常会对一个话题滔滔不绝，嘴巴成了“关不上的水龙头”，而会议时间就常在某个人喋喋不休的一言堂中哗哗流过，最后会议毫无建树地散场。
由于高层会议中人员身份的非凡性，这种现象事实上无法由规则有效制约，但又绝对会成为会议绩效的强大否定因素。在这方面，爱默生公司有一个小做法颇为有趣也有效。在爱默生公司的高层会议上，有一个奇异的小设置——一个会议“按钮”。这个按钮的主要功效就是：在与会者滔滔不绝，以至于发言偏离主题或对主题意义不大时，其他任何一个参加者都可以按一下这个按钮，提醒他即时打住。
在高层会议过程中，与会者在发言时一时失去控制，“跑题”到千里之外而不自知是极为常见的事，而由于同僚之间的面子或礼貌问题，其他人很难主动开口制止，尤其是，假如这种事发生在主持人身上，就更难控制。但是这种呼吁“闭嘴”的按钮，可以以一种较为含蓄的方式提醒越位者，将脱轨的会议拉回议程。
这种小手段的最终目的，就在于保证与会者始终针对会议主题做有效的发言，而非无效的发挥。在现实中，有些高管习惯于将高层会议当成一种获取信息的渠道，高层沟通的场合成为一个信息散发平台，这也是造成高管们经常会在会议上“跑题”的重要原因：他们总认为，在会上展示出来的信息越多，就越有利于得出最佳决策。
但是，在一个有效的组织中，治理者获取信息的渠道不应该是开会，假如使一次高层会议成为一场高管之间的信息报告会，会议就失去了原有的意义，也无法实现决策的目标。因此，通过这样看似不起眼的小按钮，可以避免由于面子、私交等等个人因素而不得已接受这种谋杀集体时间的行为，非凡是假如热爱说话的CEO，那情况就更糟了。
避免无声的否决
假如没有落到实处，再多的决策都是一纸空文。
即便高层会议上能够形成决策，也可能受到来自现实消极地反抗。一项决策，只有能够落地生根才是有效的决策，因此，在高层会议上，假如只是达成了基于表面上的共识，而形成了一个模糊的决议，通过的是一项无法落实的决策，没有明确谁对执行负责，也没有说明如何执行，还没有说明是否是会后再补充讨论决策的实施方案，那么这样在会议上匆匆做出的决定往往沦为一种“无声的否决”的牺牲品，因为难以落实而逐渐销声匿迹，最后甚至连该决策涉及的问题都不再引发关注，这样的高层会议仍然只是一场低效的会议。
有些公司在这方面的做法值得借鉴：通过将资源分配和战略批准捆绑在一起，他们实现了有效的决策。比如在荷兰银行和加拿大铝业公司，战略决策的结果是一份正式的绩效合同，上面明确指出了执行该战略所需要的资源，包括时间、人才和财力资源等，还有治理层允诺实现的财务目标。
这个程序使战略决策以两种方式生根。首先，它迫使公司领导层对最终的决策达到最清楚的了解，假如对执行战略所需的资源分配或随着时间应该出现什么业绩结果有什么不清楚的地方，领导层可以推迟批准决策，直到这些东西明确下来。这样将决策和资源绑在一起，意味着领导层必须正视和了解每一个业务部门的战略执行。第二，绩效合同使战略交付更易于被跟踪，业务部门的相关业务绩效将可以被监控，假如合同中的某个环节失败了，战略决策就会返回顶级治理层的议程中，进行重新评估和方向修正，业务部门和顶级治理层之间就不会有什么互相怀疑或者需要重新解释的空间。
