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多数公司只把激励办法做到发放奖金这一步,而没有进一步发挥奖金“激励”的作用。
日前,华信惠悦咨询公司发布了其“2007/2008中国大陆地区销售激励设计调研结果”。共有来自各行各业的70家公司的一线销售经理、区域销售代表、客户销售代表等参与了此次调查。
哪种激励更适合?
调查显示:采用“目标奖金”、“提成”以及混合型(既有“目标奖金”也有“提成”)的公司均存在一定比例(见图表1)。对照华信惠悦针对全球的销售激励设计调研结果,全球范围内采用目标奖金制度的公司比例更高一些。
“国内采用提成办法更多,是跟国内市场的成熟度、销售团队的管理有关系的。”华信惠悦中国地区变动奖金咨询业务首席顾问李彦兴说。根据调查显示,管理越成熟的公司,目标达成的要求就越强。通常来说,目标是来自于销售战略,引导销售团队达到销售目标。
而提成的方法,则更倾向去将销售看成经销商,奖金就是销售收入的抽成。“在一个新兴市场上,当公司还不太能定出明确的目标,且对销售战略的明确性也不是很强的时候,公司就会更多地使用提成的方法。”李彦兴说。
事实上,“提成”和“目标奖金”并没有什么高下之分,各种方法没有更好,只有更适合。(见图表2)每家公司的市场环境、销售人员角色和销售管理水平等都存在很大不同,选择奖金计划时需要因地制宜、对症下药,不能刻板教条。
奖金如何发放?
对于奖金发放频率的问题,调查显示,国内的公司以月发和季发的频率居多,这跟国内企业的管理深度、战略实现程度,也是有关系的。
事实上,发放频率应该跟销售周期或是战略规划周期紧密联系。“例如,一个公司销售一台机器的时间是半年,但它的奖金发放频率是月发,那这个激励办法一定是失效的,最后的结果是对销售收入不切实际的分摊。”李彦兴说。
在本次调查中,华信惠悦发现:多数公司只把激励办法做到发放奖金这一步,而没有进一步发挥奖金“激励”的作用。
“很多公司,奖金发完之后没有沟通,这会使奖金的激励效果大打折扣。”李彦兴说,“发奖金的时候,是给公司战略做广告最好的时机。让销售感受到什么样的方法和策略是很有效果的、哪些领域的销售是受到鼓励的。平常讲没有感觉,发奖金的时候更有效果。如果不沟通,真是很浪费。”
激励团队,激励个人?
在本次调查中,华信惠悦发现:目前,国内公司更多是以团队指标作为激励对象,国外公司的现状是个人指标作为激励对象。但国外公司的未来发展趋势是更加注重团队指标。
“我们注意到:国内公司跟国外公司对团队指标的倾向目的是不同的。”李彦兴说。国外倾向团队的趋势是希望强调团队合作,而国内更多是为了控制奖金发放的数量。
造成这个趋势的另一个原因:国内一些公司对于销售这个职位是否是个专职工作还有不同意见,这在一定程度上影响到了决策者的激励方式。
如何与战略相关?
在本次调查中,华信惠悦发现:公司对销售激励办法的制定和实施,直接影响到公司战略的执行。
李彦兴用两个案例对这个发现进行了说明。
一个案例是:一家正在快速成长的公司遇到了销售麻烦。他们的问题是:销量还不错但是利润不好。为什么会出现这样的现象?华信惠悦的调研发现:主要原因是公司的销售部门和生产部门协作不好。因为公司销售激励的办法让营销人员一心追求销量,这样能获得最大的奖励。
追求销量最简单的办法就是卖成熟、量大的产品,但这种产品的利润是最低的。另外一个问题是,这样的方法打击了新的、利润高的、对客户也更好的产品的销售,因为客户端都被旧产品挤压了。
“这就是公司在奖金办法上没有给出明确的指导。”李彦兴说,但他进一步指出:华信惠悦并不赞成由销量提成立刻改成利润提成。在组织成长、战略转型中,销售激励办法的转变也要有一个循序渐进的过程。
另外一个例案例是:一家已经经过快速成长的公司,成长脚步已经放慢了,但是并没有把销售战略转到“卖明天的生意”而是在继续卖今天的生意。“今天的生意是量很大的生意,利润也还不错,但这就造成销售总是守着几个旧的产业。”李彦兴说,“而比较新的产业,需要比较长时间的开发和培养,却因为没有好的绩效考评而受到冷落。”对于多数销售来说,都不愿意等1-2年,等到产品成熟了才有奖金可拿。“他们的奖金办法是最单纯的提成方式,即便是公司想转向更有前途的事业,奖金办法也变成一种障碍。”李彦兴说。
那么,到底应该如何选择激励指标?李彦兴指出:“在绩效指标选择时,要体现销售策略和岗位职责,最好不超过三个指标,单个指标权重不低于20%,以有效地引导销售人员行为。”本次调研中,销售收入、销售增长、销售量和个人目标是使用较多的绩效指标,其中,约80%的公司选择了销售收入。利润在绩效指标排名中相对靠后,这也体现了销售人员从职责上能对个人的销售收入负责,但对利润(收入扣减各项费用)则不一定有直接的影响力。在指标衡量层级上,一线销售经理更倾向与团队的整体绩效挂钩,而销售代表则更倾向于与个人绩效直接挂钩。
