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正如许多投资人总结在中国投资的经验一样：踩准行业爆发前的进入点，是除了财务、团队等常规投资判断依据之外的另一个因素。那么，在细分的领域，早教？课辅？学历？就业？职教？哪些可能是率先下金蛋的鸡？这些细分领域的走向将如何？投资的热点将会如何转移？
而对于教育行业的创业者们来说，需要在各个阶段灵活调整发展战略：连锁主导还是直营主导？线上教育主导还是线下教育主导？并购后如何整合？
一半海水，一半烈焰
从理论上来说，教育业对于大部分VC、PE来说，是一个可能找到金矿的机会；但只要有浪，就会有泡沫，然而，由此得出教育业投资“发烧”却又失之偏颇。
奥地利诗人里尔克在《给奥菲斯的十四行诗》中说：世界必须是双重的，声音才可能，永恒而温和。
教育业投资似乎也印证着这一判定：表面的喧嚣，以及现实层面的相对寂静。
“对比去年三季度和二季度的数据，教育业投资有明显上升趋势。”华兴资本方面称。投中公司的最新报告称，到2008年10月，教育行业的单月投资额为1.3亿美元，超过IT、房地产等传统热门行业，占当月创投市场份额的1/3强。China Venture网站的最新统计显示，截至2008年12月17日，过去1年教育业已披露的投资案为30起，涉及金额4.74亿美元，而截至2007年12月17日的那一年，相关数据仅为18起和2.84亿美元。
确实“大部分同行都关注教育业的投资机会”。联想投资执行董事刘二海说。截至目前市场上也有“想不通”的投资案。然而，由此得出教育业投资“发烧”却又失之偏颇。
“我们对此一直是谨慎乐观的态度。”KPCB董事周炜说，过去3年他们看了不少项目，直到去年却才投了第一个。“要找到一个定位独特、商业模式可行、团队又扎实稳定的投资对象，并不是很容易的事情。”华兴资本合伙人谢屹璟说，与其他行业“接触几次”就下决定的节奏不同，教育业投资考察期都在3至6个月。红黄蓝与艾威投资“从接触到完成花了1年时间”，其创始人史燕来还觉得“很快”。
然而只要有浪，就会有泡沫。“中国很多产业的投资中都出现过这样的状况。”金沙江创投合伙人潘晓峰说，大家都想进入一个有机会的产业，毋庸置疑。“但我不认为教育领域也会如新媒体般泡沫化”。教育相对而言仍是传统领域，“要有实实在在的产品而不是一个概念就能吸引眼球”。
但至少从理论上说，教育业是个金矿。华威国际董事总经理罗文倩认为，这个领域没有理由不会出现好公司。从2005年起，华威国际在国内投资了7家教育类公司，包括东方爱婴、清华数字博识、安博教育等。
普遍流传的一个数据是，2007年中国教育市场总值为1430亿美元，预计2010年前的复合增长率将会达到12%，预计规模2000亿美元。霸菱亚洲董事总经理曾光宇说，美国很多教育类公司的利润能是25%，“在中国的话有可能到百分之四五十”。
世界银行去年发布的《通过终身学习来提高中国的竞争力》报告说，中国从小学到大学的学生人数占到世界的17%，但是教育市场价值却只占2%，因为在未来10年内将是全球增长潜力最庞大的教育与职业培训市场。“历史上多次经济危机中，教育、健康和高科技产业都发展不错”，因为人们更有闲暇，也希望能通过充电来实现度过或缩短危机期。
与此相对，中国现有的教育支出只占GDP的5%，其中政府公共支出只占GDP的3%，远低于预计需求的6%到9%。“尽管现在VC、PE投资了几家机构，但教育业投资的想象空间仍非常大。”华兴资本合伙人容敬思说。在美国上市教育公司就有30多家，此外还有上千家私立学校，而国内目前3.3亿的受教育人口已经超过了美国的总人口。
1999年9月16日。贾军记得很清楚。“那一天，东方爱婴的账面平了。”当年3月16日，贾军以50万启动资金开始做东方爱婴，最困难时负债60万。“幸好只困难了半年。”
“未来若人口自然增长速度放缓，教育业增长预期也会随之放缓。”华兴资本合伙人谢屹璟认为，“婴儿潮”的到来是推动教育业投资的另一助力。“尼尔森媒体研究报告”指出，2006年中国出现了结婚潮，而相应的婴儿潮将在2006年底至2007年产生。正是基于此，贾军选择在2007年引入投资人，以便东方爱婴能够“准备好软硬件来满足需求”。
法国里昂证券公司的一项调查结果是，亚洲各国的家长都不惜支出家庭的大部分收入教育子女。北京师范大学教育学院调查与数据中心“全国义务教育阶段家庭支出调查”显示，2006年教育支出占到家庭年总收入的平均比例，城市为24%，县乡村为20%。“任何一个学校，从单体来讲，现金流都是非常好的。”智基创投管理合伙人卓德钦说。“家长和加盟商基本上都是现金。”北京七彩光华CEO李苒说。
四万亿计划也是当下教育热的另一政策性动因。2008年11月26日，教育部决定将其从中央第四季度千亿元新增投资中分得的44亿元绝大多数用于基础设施。教育部发展规划司司长韩进解释：在国家经济处于调整期时，加大对人力资源及其开发的投入，是为今后经济的复苏储备人才、为产业结构升级提供人才的一个非常好的时机。而早在2004年4月实行的《民办教育促进法实施条例》其他类型资本有可能投资教育业，该条例规定，出资人可以“取得合理回报”，可以享受一定程度的税收优惠。
黑洞与暗流
前期投资大、政策的不确定等因素，是许多本土基金投资人对教育业投资谨慎的一大理由。
的确，这个行业在热闹的表象下，依然存在许多不确定性。
“如果和人民币基金谈，他们会说不投教育。”华兴资本合伙人谢屹璟说。事实是，搅动教育业投资的几乎都是国际VC，不然就是拿着美元做投资的本土机构。
这和“教育集团都在美国上市”结合起来看，就可见端倪。“教育业在中国还算是公益事业，所以退出时可能会遭遇道德性风险。”国内某VC人士说，若新东方在国内上市，按其2009财年第一季度总净收入1.183亿美元，净利润4490万美元算，“近38%的利润率，难免会有人质疑，是赚钱还是做教育？”
中国资本市场上，曾有过英豪科教、托普科技等上市教育公司，但都因赢利以及其他各种问题而最后退市。我国《教育法》第25条明确规定：任何组织和个人不得以营利为目的举办学校及其他教育机构。北京盖普风险管理培训中心校董会主席傅向东坦承，这家做金融培训的机构的收益率是按照“成本倒推”方式而设定在12%左右，“说盈利是不合适的，应该是合理回报”。
“倘若IT投资的主要风险在技术，那么教育业投资的主要风险则在于政策变动。”北京大学教育学院副院长文东茅举例，目前北京等中心城市已经把幼儿园教育延伸到0岁，“如果学前教育逐步纳入义务教育领域，那对民营机构的影响是巨大的。”
大地幼儿园在厦门思明区的5所分园今年就已经尝到了“政策改动”的味道。2008年7月4日中午，4所幼儿园的孩子都被要求中午接走，理由是这5所幼儿园被思明区教委“收回实行公办”。总部在珠海的大地幼儿园，早在2000年就在厦门办学，“一直被评为民办一级幼儿园”。
智基创投管理合伙人卓德钦认为，教育业投资在政策层面还有很多“不够明确的地方”。比如教育的定义，“目前大部分非公办的教育机构都是以公司性质在运作”。各地政策执行也存在不一致，“中心城市或许都实行了税收优惠，但到二三线城市就讲不通”，这在合并报表时造成问题，进而影响公司的框架以及在全国的布局。
“VC、PE此前热衷语言类教育以及在线教育。无论是新东方还是正保远程教育都已经有了很好的运营、很成熟的商业模式，增长可证明，后期的投入也不大。”谢屹璟说。
教育业先期的巨大投资，是抑制风险投资介入的重要因素。红黄蓝的创始人史燕来记得很清楚，2005年红黄蓝开设第一所幼儿园，总共投入了450万，“我们把亲子园前3年所有的利润都投进去了，还增了一部分资金。”南洋教育集团的崩塌，就是由于资金需求量极大但又找不到融资渠道造成的。四川光亚学校创始人卿光亚认为，“一开始就要买地建房，成本很高。”《民办教育促进法》对学校的场地、教学设施以及师资等都有具体规定。
但事实上，“在任何一个领域，都有不可理解的投资案。”一家美国北京的PE机构投资人说，教育业投资也不可避免。
2008年11月，凯雷向北京昊月注资5000万美元。“我到现在仍无法理解这笔投资。”上述投资人说，以成人自考为主要业务内容的昊月集团，“发证数量受到国家有关部门限制，其在扩张规模上存在玻璃天花板”。另一家专注于早中期领域投资的VC人士则认为，尽管不认同，但这个市场上不同机构有不同的风险偏好，“或许凯雷认为这个险值得冒”。
北京七彩光华公司的CEO李苒也意识到了这种荒谬性。“很多比我们小、比我们差的机构都有人投资。”2004年创办的七彩光华，2008年的营业额为1300万。比一些拿到钱的同类机构强的是，“我们有自主知识产权的产品、相对成熟的管理运营系统以及非常有优势的渠道”。
“无可否认，现在的教育业在局部也存在一定的不理性投资。”中资教育研究所所长刘绪刚说，尽管他并不认可“教育业不适合投资”的观点。
华兴资本合伙人谢屹璟说，资本推动企业过速生产的情况，在教育业投资中也已经出现。“基金也很有压力，假如别人所投公司的增长是50%，而他们所投的只有20%的话。”刘绪刚指出，“教育的回报周期确实比较长。”一般都在5-7年。如果投资人因为眼前的一时利益而不顾产业发展规律，盲目快速催肥企业以求退出的话，将会对公司本身乃至教育行业都产生不良影响。巨人、学大就被指扩张太快，“我分别和他们的创始人都谈过，他们在管理和人员上目前都出了点问题。”
“中国教育产业还处于发展初期。”刘绪刚认为，创新模式是需要时间来验证的。“从1999年到2007年，东方爱婴就用了8年多的时间，才从导入阶段真正进入初步发展阶段。”东方爱婴董事长贾军说，“教育是一个急不来的行业。”新的模式出来以后，在VC助力下进入扩张期，“只有解决了扩张期出现的问题之后，这种新模式才有可能继续发展乃至成功。”谢屹璟说。
据了解，华威国际、IDGVC、软银赛富以及艾威资金等在教育业投资中都比较活跃。史燕来最终之所以选择了艾威，一方面是艾威有教育投资经验，另一方面也是“他们并不急于要成长”。“那些10年期的基金或者evergreen的基金，做教育就比较适合”，这不是pre-IPO阶段的投资，并不是所有人都能做的。KPCB董事周炜说，“我们的基金是10年期的，去年刚刚创立，到要求回收还有很长的时间。”而那些已经投了三四年的基金，就不太适合看教育项目。
创业家是会出问题的另一极，他们“一种是生意人”，他们的主要注意力放在商业模式上，对“教育的首要目的是服务于受教育者”的理解不够。“北方汽修如果不出问题，迟早也会出问题。”据接近该公司人士说，原因是其创始人在教育与赚钱的平衡上越走越远，“学校环境很差，教学产品更新也跟不上”。或许是巧合，其创始人曹振峰就是非教育出身。“另一种是教育出身”，对教育理解而专注，但对接资本市场方面又非常不在行。“不要说对赌之类的，哪怕是股权融资都要解释半天。”北京一家小型投行人士说，沟通的时间很长，效率很低。
“所有投资说白了都是看天时、地利、人和。”周炜说。教育业投资既要能规模扩张，又要有一定竞争壁垒，所覆盖的细分市场也要足够大，还要团队可靠。“当下，并不容易。”
规模化的“异性”
VC、PE对教育业的投资，可规模化更是重要的考虑因素。
那么，是连锁还是资本租赁？连锁体系的管理是否能实现到健康扩张？如果并购是否可能实现整合？
“相对于实体性的投资，整合会成为明后年更显著的趋势。”智基创投管理合伙人卓德钦说，一些领导性的企业借助VC、PE资金的注入，实现对同行业其他企业的整合。
过去并购从来不是教育业的主要趋势。华兴资本提供的报告显示，2007年以及2008年前三季度该领域分别都只有6起投资案。
尽管投资案例少，但至少说明并购已有先行者。“未来我们也有一部分的并购计划。”史燕来说。业内很多人都怀了这样满满的心，要做“the Education Company”。
一位投资教育行业的VC认为，Raffles Education，Pearson这样的外国教育、出版巨头以及新东方（New Oriental），是过去两年中国教育市场上最大的并购者。
仅在2008年，新东方就做了两笔投资案。4月17日，新东方收购北京铭师堂教育考试培训学校，正式进入全新的高考复读培训领域。此后的7月26日，新东方又把长春市同文高考培训学校收入囊中。而此前的2007年11月，通过购买人家已经放弃的校园，新东方推出了“满天星”学前教育服务。
“包括新东方在内此前从语言培训起家的机构，已经不再满足于此，而更愿意将自己定位为教育集团。”华兴资本认为。新东方的财富长谢东萤此前预计，公司2009会计年度营收将增长30%，并计划每年进行一到两次并购。而环球天下总裁张永琪也表示，该集团希望并购9至15岁的教学项目，来作为环球雅思已有14岁至25岁教学项目的补充。
“这种整合，在线下实体学校中是个必然趋势。”卓德钦说。那些教材不受区域性特点影响的高职、民办高校类的同向整合是一种趋势，另一种趋势就是所谓的“教育联盟”，同一性质、不同定位的教育实体之间的联合。
后一种的投资趋势已经显现。2008年8月高盛集团通过国教控股投资励德国际教育集团，此次投资并未披露，目前所知的就是高盛向其注入了2500万美元。但据励德国家教育集团业务拓展总监郭红雨称：其旗下现有三所高等院校、三所基础教育学校，分别是云南师范大学商学院、云南经济管理职业学院、常州建东职业技术学院，以及郑州励德双语学校、北京和上海的国际学校。这些学校是励德集团通过并购、注资以及创办所得的，业务范围覆盖了幼儿教育、中小学基础和高等教育。
“如果能找到一种模式，能把各地教委有意私营化的学历类教育机构整合起来，相信会是个很大的机会。”卓德钦说。这些学校都有非常好的品牌，“单体规模、现金流都非常好”，但又不符合上市要求。
捷径：资本的力量有多大？
并购、整合是快速做大的另一捷径，这就需要强大的资本支持；但仅仅有资本是不够的，在资本性并购之后，达到业务、企业文化真正的融合是异常困难的。
整合从来都是困难的，教育业尤其如此。因此安博教育集团过去一年的跑马圈地，有投资人认为“他们做的更多的是资本运作”。
在2007年10月完成5400万美元的新一轮融资后，安博教育集团创始人兼总裁黄劲就提出要展开并购。而此前在接受本报采访时，该集团副总裁黄森磊称，“已经并购整合了10多家教育培训机构，分布在10个省”。而2008年获得1.03亿新投资后，安博“还将进行新的收购，以在全国大部分省建立中心”。
“一年多买进这么多公司，是否能够消化？”上述投资人士怀疑。如果整合做不好，很显然又会影响到作为其主体业务的教育本身的运营。“如果业务做不好，靠收购进来的收入和利润是不能持久的。”
中资教育研究所所长刘绪刚指出，“教育作为一种服务，衡量其品质并实现效益的终极评判标准的，是是否能真正地服务于教育者。”因此过度热衷于商业模式而忽略教育实际品质的教育机构要慎重。也就是说，资本运作只能短期有效。
针对这种怀疑，安博指出其在收购时有三条标准保证其整合成功。“首先是管理团队要与我们有相同的志向，另外必须是当地教育培训市场的前三名，同时是100%吸收股权并购”。而对那些在当地已经很有名气的教育培训机构，“我们会采用联合品牌的形式，发展当地品牌，共创全国品牌”。黄森磊说。
但仍有人怀疑，如此短的时间内是否足够了解整合方？此前新东方常务副总裁周成刚就曾经说过，教育业的特点是“每个人都自以为是”，能说是知识分子的最大特点之一，但一做就成问题，“而且他还有无数的理由来证明我还能做”。
收购后安博将对招生系统、教学系统、IT与财务系统都进行整合。据安博教育集团CEO黄劲解释，收购后“让当地机构专注最擅长的招生工作”，安博则带入好的内容与平台。
“教育业的标准化要求比餐饮业要严得多，但又是个标准化难度相对比较高的行业。”IT培训业10年从业经历的老人说，“有严格的认证、评定优秀等手段，要出问题仍然会出问题”。
2008年4月新东方并购铭师堂，作为是次收购项目的负责人，新东方助理副总裁柯宇涵曾表示，其中原因是“铭师堂规模相对较大，且股权结构简单”。但据知情人士透露，这个项目仍谈了小半年时间。
“谨慎并购是摆在培训行业各大企业面前的新课题”。早在2006年，俞敏洪就如此断言。此前教育行业中几乎没有类似的并购先例，“所有的工作只有靠自己的摸索。” 加之大量的培训机构是家族企业，其中的关系理起来非常困难。而教育培训行业最核心的收购价值就是人，而不是物质资源，俞敏洪此前接受采访时指出，了解并购对象管理者平日的做事行为方式非常重要。“如果符合并接受新东方的文化，我才去并购。”
环球天下的并购工作一直在做，“但是并不顺畅。”其CEO张永琪说。环球雅思在2007年10月宣布，将拿出1亿元用于物色合作伙伴，包括少儿英语类、职业培训类以及IT类等。
2006年，环球与EIC启德的合作未果，已经揭示了这个行业“伙伴关系”并不容易建立。在合作协议签署1个月后，环球宣布“放弃对EIC启德集团的并购计划”。原因是在后续的协商中，发现双方在上市、合作方式等方面存在着很多差异。
2008年2月汇众教育向KPCB融资1000万美元，“并非为了并购。”汇众教育CEO李先科说，“做这个行业很多年了，知道教育一方面需要投资，另一方面也需要过程。”是自己做还是通过并购扩大规模，其成本仍有待评估。
“有了钱，有了花钱的人”还不够，“教育培训是一个慢热的行业，与其他行业不同，教育培训机构都是以自己的特色和企业文化成为支撑发展的根本”，这使得融合变得异常困难。
自力更生：加盟还是直营？
在完成了标准化之后，加盟和直营都是教育类企业采取的主要扩张方式，但二者的风险和收益各不一，在不同的阶段，应灵活采用不同的策略。
李苒急着寻求投资，“想做直营机构”是很重要的原因。这位七彩光华的CEO说，“有了自己的园，就不用带着加盟商去合作的幼儿园或者教育基地去看。有了自己的园，加盟商也能对我们的教学模式有个直观的感受”。
收益和风险控制是另两重考虑。“加盟的收益是比较高的，大概在30%-40%左右，但直接控制的教育基地收益率更高，而且所有的现金流都控制在我们自己手里。”加盟商的增加，让七彩光华的总部产生了危机感，收完加盟费后“每个店每年就收1万多的管理费”，但加盟商对总部包括产品研发、管理支持方面的要求却会越来越高。“一不小心，就会被他们牵着鼻子走。”
做线下教育的机构而言，这是普遍都碰到过的问题。连锁经营解决了规模扩张的问题，可是加盟还是连锁？或者加盟和连锁怎么平衡？却又带来了新的问题。
创新模式的“瑞思英语”，在大部分地区仍然采取了加盟的扩张路线。
瑞思英语被认为走的是“轻资产”的道路。2007年7月，夏雨峰将美国K-12学生使用的“瑞思学科英语”引入中国，并与产品所属方美国瑞沃迪合资成立了北京瑞沃迪国际教育科技发展有限公司。这家专注于少儿英语的培训机构，与传统培训机构之间的差异是“产品标准化”。在瑞思的体系中，老师只是个引导者的角色，标准化课件的使用率达到了70%-80%。
2009年年底，这家公司计划在全国开设100家教学中心。夏雨峰说这是一个保守的数字。其采用的方式，就是在一个区域内设立一家到两家DEMO，其余都靠加盟。
“东方爱婴在成立的第一天，我就提出了连锁的概念。”东方爱婴董事长贾军说。2001年红黄蓝决定扩大规模时，除了在北京的三个直营店，在外地也是实行的“加盟连锁”的方式。这种情况也同样发生在汇众教育的发展初期，“2004年、2005年前后汇众实行的是加盟制”，李新科说。
“不同的发展阶段，有不同的发展战略。”李新科说，这可能是一个没有品牌的小企业必然会选择的路，“牺牲一部分质量去换取市场规模，以及对人才的吸引”。
“做加盟连锁对刚起步时的红黄蓝而言，是最好的选择。”该公司董事长史燕来说。首先是要在资金上借力加盟伙伴，“红黄蓝成立时的注册资金只有180万，是包括我在内的骨干员工自掏腰包共同投入的”，这种情况下怎么可能大范围去做直营？但是市场不等人，一旦出现强势的区域品牌，再要进入就会付出很大的成本。“我经常说我50万起家，今天若有人拿1亿元砸这个市场，一个店投入100万都不见得成功。”贾军说，时间晚了一点。此外还要在管理上借力经销商：“当时我们也没有能力马上派出合格的人，跨出北京去做管理。”
在新东方的发展历史上，俞敏洪却始终排斥加盟授权，因为他害怕出现教学质量事故。教学品牌一旦受损，后果不堪设想。
2004年新东方在北京的一家教学点由于招收学员大大超过预期人数，无法给所有学院提供合同中规定的三星级住宿，愤怒的学生和家长提出了抗议。当时俞敏洪决定，“找不到三星级宾馆就改住四星级，不满意的全额退款”。为此新东方损失了500万元人民币。
在自己眼皮底下尚且如此，何况难以控制的加盟商？教育这个行业，品牌第一重要，声誉、质量是生命线。
2005年年底，汇众教育开始花2年时间清理加盟制，改成“全部直营”。李新科说，也正是基于发现了“加盟”的问题。由于加盟商是独立法人，既需要缴税、给总部加盟费用，还要有结余，“因此难免追求短期利益”。为此汇众教育付出了几千万的成本。
一旦出现问题，“可能就需要花2年的时间去处理后续的服务问题”。李新科说，更重要的是会对品牌有致命伤害。但他也指出，从加盟转到直营，“越早越好”。有些公司由于加盟商过多，要想再转成本就太高了。
无论是红黄蓝还是东方爱婴，未来的发展中，直营中心都会起重要作用，“至少在核心城市都会建立直营园”。原因是“一个学校校长的风格决定学校的风格”，但是加盟园的院长在个人管理能力上会有差别，在所擅长领域上也会有差别，“有的是学教育出身的，有的有海外留学背景，有的则经营能力特别强”，这种不确定性给管理带来了难度。“总部对加盟园的管理、支持强度，都要比对直营园强”，因为出现问题后再来做诊断、改变的难度就会很大。
不同的是，红黄蓝会以直营园为主，捆绑一部分的优秀加盟园。而东方爱婴除了在一线城市坚持直营外，进入二、三线城市时仍采用加盟制。
以直营为主的连锁体系，“财务体系是必须要控制的，这个和一般连锁没有不同，”红黄蓝董事长史燕来说，同时还要配套相应的审计体系。但教育业有自己的独特性，“以学前教育为例，孩子的安全是我们首要要关注的，无论是饮
食、环境还是人身安全”。而这些并不能反映在计报表和审计报告中。教育业的难题就在于“实地审计”，实行清晰的收支两条线。红黄蓝的区域管理，财务是两条线管理，既对区域中心负责，又对总部负责。
客户资料也是直接和总部对接的，“有多少客户来上课，总部都要实行控制”。为了激励员工，红黄蓝对院长、副院长都都采用期权制。“另外我们的整个投诉系统是健全的，全国实行统一的400电话，CRM反馈也要非常及时。”
要规模化，人的问题首先要解决。教育行业，“毕竟不是资本驱动的，而是人才驱动的行业”。2007年新东方开始真正运作人力资源部，总裁培训班、校长培训计划、成熟老师培训班等一系列人才培训计划被空前重视起来。新东方的不断扩张，使得培养和留住更多人才成为俞敏洪最为迫切需要解决的问题。
贾军说，“做连锁，人才也要做到批量复制”。东方爱婴有一整套的人员批量培养计划。员工进入东方爱婴后，“她到第二个月、第三个月该是什么样子的，需要达到什么样的目标，都有具体的规定”。每一个基础岗位都需要有明确的岗位描述，胜任这些岗位需要多少小时的培训时间、工作时间，都要分步细化。
但贾军也说，基础人才已经解决了，但是管理型人才还是欠缺的，“管理一个中心或者几个中心的人有了，但是管理十个中心的人呢”？贾军说东方爱婴正在寻求解决办法，“高端人才空降是不灵的，如果不理解教育业很容易出问题”。
因此红黄蓝实现有步骤的增长，“不在我们成长模型内的地区和城市，我们都不做”，史燕来说，短期内他们不会进入太多城市。而另一方面，系统内的选拔、培训也正在进行。高级人才压力也是汇众2009年维持增长的重要原因，“外部已经聘不到合适的人”，从2008年起其内部选拔的人才比例就已经占到全部的80%。
线上还是线下？
线下的在上线。
实体教育企业，发现网络技术是很好的教学和传播工具。在线的开始下线。在线教育企业，积极寻求线下实体的支持。
“但IT技术仍然只是一个辅助手段。”汇众教育CEO李新科认为，尽管该公司对在线网络平台“云世界”寄予了非常大的期望。但是技能性的培训仍然需要手把手教的过程，更不用说素质教育。
而华兴资本合伙人谢屹璟更断言：技术、远程和人与人互动，这两者的比例，“最多能达到40∶60”。
只是把线下的产品延伸到线上这样一个简单举动，已经让李苒见识到了网络的好处。
七彩光华今年把自有的一个测评体系放到了网络，“让想要知道孩子状况的父母可以通过网络做测评”，结果却好得出乎李苒的意料。“最初的3天，就有20多家网络加盟。”也就是说它们也有权挂七彩光华的这个测评体系。
“到目前为止，我们的数据库里已经有20多万的客户资源了。”这不仅意味着七彩光华的“聪明树”品牌以及其测评系统在短时间内得到了传播，而且也给该公司创造了一个新的赢利点，就是在网上卖充值卡。“家长如果要给孩子做测评，就花90块钱买卡充值。”这笔钱按照50、40的分成，由七彩光华和网络平台商分得。
基于测评受到欢迎，李苒觉得“为什么七彩光华不能开发适合于网络传播的产品呢”？比如适合于3-7岁小孩的游戏。“我女儿三四岁开始就已经要求，也要上网玩游戏”，但目前适合这个年龄段的网络游戏市场是空白的。“七彩光华的产品本来就是全部是图片，转化成Flash等网络上的模式，是相对简单的。”
金沙江创投合伙人潘晓峰说，IT技术的应用，“很重要的意义就是对教育方式的改变”。因为其很容易就解决了教育资源的稀缺性，而且通过网络的通讯功能，使得“北京的优质教育资源就可以为全国上网的人所共享”。
网络技术的应用因此部分解决了“公平性”的问题，比如学易科技搭建了一个第三方教育平台，原属于北大、中国政法、人大的学习资源可以通过这个平台为外地的学生所共享。“而且这种共享是随时随地的”，新东方在线CEO孙畅说。
“另一方面，IT、网络技术的应用也可以使得异地连锁的管理成本下降。”潘晓峰说，学大教育就受益匪浅。
也是基于这些好处，在线教育是最早吸引VC投资的教育业细分领域。据China Venture统计，截止到2007年10月31日，这个市场共计有18起投资案例，涉及11家企业和1.7185亿美元投资。教学资讯的门户网站、教育细分领域的垂直网站和第三方平台型的网站，还有像服务于律考、会计师考试等的在线企业，以及像说宝堂这样利用技术为不同教育机构量身另做会说话的学习软件的服务商，都有人投资。
“虽然当前线下教育通过快速布点抢占市场，而线上教育好像没有什么好的思路。”阿波罗集团国际部亚太区中国副总监金文认为，“但我认为在线教育市场发展道路曲折，前途光明”。新东方在线的发展数据似乎也印证了这一点，尽管其业务只占新东方培训总体业务量的5%，但从2004年开始每年仍能够保持40%-50%的增长。金文认为，将所有的在线中心连接起来，为公众提供终身的电子教育，不受时空及地域性教育资源的限制，是中国在线教育的发展趋势。
与此同时，那些从线上教育开始起家的企业，则大都向线下渗透。
“今年一百易的战略重点之一就是发展线下渠道。”一百易科技有限公司创始人王明君认为。未来网络教育企业的收入将来自于三方面，网络教育，线下实体学校和掌上移动学习机。
这种战略调整的背后，是基于“在线教育类企业”增长不尽如人意，并没有出现美国同类企业那般的增长速度。
一百易代表了以技术为核心资源、以在线教育服务软件为基础的网络教育企业，它提供的是适合网络学习的教材和教学模式。这家公司目前有500多万注册用户，40万-50万的付费用户，营业收入上亿元。
中国国内互联网普及率相对还比较低，“在线接受教育的用户量占教育人口的比例仍然比较小”。新东方在线CEO孙畅分析道，“另外在线教育是一种自学，需要自己的自制力”，而目前所开发的课程在“人机互动”方面、质量方面仍有待提高。最主要的障碍是，“对于中国的学生而言，施教的过程不仅仅是知识的传授，还有学习方法以及其他各方面的教育影响。”
而安博也通过并购下线一方面其依靠公司的软件平台，开发覆盖基础教育、职业教育等多领域的产品，同时借助“并购和整合”的学校和公司教育服务中心进行销售。其CEO黄劲坦言，技术不是万能的，也不是最重要的。“技术只有和人、学习者、后台服务等应用环境结合起来，才能发挥效用”。
