平衡计分卡：企业集团战略管理的利器

一、平衡计分卡：企业集团战略管理的利器

      根据罗伯特.西蒙斯的理论：完善的战略管理控制体系应该包括信念系统、边界系统、诊断控制系统与交互控制系统四种杠杆；这四种杠杆在战略实施中只有同时应用、互为补充，才能发挥最假效果。据此，对于我国众多的企业集团来说，建立真正完善的战略管理控制系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重而道远。 

      中国集团公司管理控制体系重的常见问题：

      1、 纵向不一致问题

      （1） 集团公司总部如何为业务单位增加价值？即：集团总部功能如何定位？它扮演什么角色？一般地，集团总部应该扮演组合管理者、资源重组者、协同效应管理者与能力培育四种角色。
      （2） 公司的业务组合逻辑是什么？它必须解决各项业务组合的平衡、各项业务的吸引力之间的战略匹配度等问题。
      （3） 业务多元化的性质与程度如何？即业务多元化是相关多元化还是非相关多元化，相关多元化的战略匹配程度如何？
      （4） 公司总部对子公司如何进行控制？是采用战略控制型还是财务控制型？一般的企业集团都采用战略控制型，对于超大型高度非相关多元化的企业集团才采用财务控制型。

      2、 横向不协调问题

      只有集团总部和战略业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使。但组织特有的层级结构不仅加大了纵向协同的难度，而且各业务单位因为追求各自利益，形成行政割据。在争取资源方面，在相互协作方面在单位难以从集团角度考虑问题，相互之间冲突很多合作较少。在同一个业务单位内，也经常存在销售部，财务部，生产部。技术部等部门之间的不协调性。如销售业绩上不去，销售部可能埋怨财务部定的回款条件苛刻或生产部不能按时供货或产品质量不如对手或技术部开发不出好产品，而财务部埋怨销售部不能按时回款，生产部埋怨销售部为了自己业绩将交货时间订得太短，技术部认为自己开发产品很多，怨销售部无能卖不出去。凡此种种，皆因业务单位或其各部门没有从整体战略来考虑问题，出现了横向不协调的现象。
  
      平衡计分卡是建立战略中心型组织的有效工具

      1、 平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，将战略变成具体的行动。因此，平衡计分卡已经包括了信念控制系统（愿景）和诊断控制系统（针对预期战略的考核指标）。

      2、 平衡计分卡揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和发展的角度），才能建立产品领先，运营卓越或客户密切等流程方面的核心能力（内部管理角度），从而创造差异化或成本优势，将特定价值带给客户，让客户满意（客户角度），继续而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公司的愿景。

      3、 利用平衡计分卡的因果关系，企业可描绘出战略实施的地图。就象行军打仗一样，企业在利用战略地图在实施战略可以做到一目了然、心中有数。这样利用平衡计分卡与战略地图，我们就可以将战略变成可操作性的语言，与所有员工进行沟通。

      4、 整合组织以聚焦战略，集团平衡计分卡可描述公司愿景和战略。如：集团愿景、业务如何组合、资源如何配置及对业务单位的战略指导原则等，这体现了战略性边界控制系统的内涵；总部职能部门计分卡与战略地图可描述如何帮助业务单位实施战略的服务内容；各业务单位计分卡与战略地图可描述与集团战略协同的自己的竞争战略。公司上下都用总的战略逻辑整合在一起。

      5、 平衡计分卡指标从公司落实到部门、个人，并与浮动薪酬、能力管理挂钩，将战略变成每个人的日常工作。

      6、 利用平衡计分卡与战略地图，将预算与战略联系起来，并确定实施战略的投资组合方案与行动方案。公司定期进行业绩审核（每月）、战略审核（每季）、在审核中进行战术学习与战略学习，通过争论与对话，不断矫正预期战略，产生新战略（应急战略），这也体现了交互控制系统的机制，实现了动态的战略管理。同时，通过实施平衡计分卡，可将集团整合成战略中心型组织，将所有员工的努力聚焦在战略上，实现公司价值最大化和企业愿景。

      下面以某大型医药集团公司主营中药的某业务单位为例，说明集团公司如何通过战略性业绩管理建立控制体系。该单位有两类产品：A类为支柱业务，是目前集团的主要利润来源，市场占有率居国内前列，但优势不明显；B类虽然上市较晚，但市场潜力大，公司将加大投资，培育B为未来的支柱产品。集团的中药产业远景：推进中药产业现代化和国际化，让中药产业成为国际性大产业。

      年初，集团为加快A和B两类产品的业务发展，加大激励力度。大幅度提高销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题：与竞争对手相比，A类产品成本相对偏高，经调查是采购成本过高，库存原材料与产成品过多所致。B产品销售不利：都是按销售额的百分比提成，B产品提成是A产品的10倍。但销售人员对B产品的销售还是不如A产品有动力，同时还发现，研发人员和销售人员流失严重。
       
      上述问题的关键是绩效管理体系和集团战略脱节。以为追求销售额，损害了长期利益和竞争优势。解决办法是明晰战略，分解目标，利用平衡计分卡建立战略绩效管理体系。

      首先，我们对集团的战略，进行了详细分析，确定了公司的业务组合与投资重点等资源配置方案及业务单位的竞争战略，并绘制了各自的战略地图。确定了集团对业务单位的战略管理重点。A、B产品在集团的战略地位、管理重点的差别如下表所示。A业务处于成熟期，关注重点是行业地位、利润率的提升；B业务处于成长期，重点应该是不计费用，快速占领市场。

      将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。至此由集团战略出发，建成了充分体现战略的绩效指标体系（诊断控制系统）。该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。

      仅建立业务单位的平衡计分卡，还不能保证体系的有效运行。为此，我们又帮助拟定了集团及总部职能部门计分卡与战略地图，在企业内部从上到下沟通了愿景与战略，明确了信息收集方法、指标考核办法、与考核挂钩得浮动薪酬体系等，详细地制定了结合战略地图的预算流程与战略绩效管理流程，制定了每月业绩审核与每季度战略审核指导书等。

二、 平衡计分卡导向的产品创新战略与绩效管理

      创新是企业创造持续竞争优势的根本。创新的内容很多，价值链上的很多环节都可以创新，但今天我把创新的内涵压缩一下，界定成产品创新。产品创新是企业创新的最核心内容。如何管理产品创新的战略与绩效是企业管理，尤其是高技术企业管理的难点。

      今天我讲的核心内容主要有几点：第一是产品创新的战略管理，在战略管理中有一个很关键的问题，即我们可能会遇到很多个创意、很多个创新项目。面对这么多的项目，我们如何进行优选？进行组合管理？如何合理配置我们的资源？第二是如何进行产品创新的门径——关口管理，这是全球产品创新中最流行的产品研发流程管理，以及如何将组合管理与门径——关口管理整合成一体进行应用；第三是我们要把产品创新放在产品的整个生命周期来思考如何管理产品创新；如何评价产品创新的绩效，即我们如何去衡量/考核产品创新？

      一、产品创新的现状与基本内容概要

      中国企业创新面临的问题很多。创越咨询的有关市场调查图显示：中国企业过去三年上市的新产品中成功的比例，外资都比国有控股与民营企业高；新产品利润占企业总利润百分比以及新产品收入占总收入的百分比，外资也是最高的。而低度创新项目跟中度、高度创新项目相比，高度创新项目的业绩非常吸引人：成功率达78%，投资收益率达到75%，市场分额45.5%。可以看出，如何进行产品规划、如何进行高度创新项目的管理，即如何进行突破性产品与平台性产品的创新管理非常重要。新产品创新管理是漏斗式的，从创意开始，到创意的筛选和评估，到商业分析与立项，等通过关口要求后再进行开发、产品测试、直到将产品推向市场。

      有关调查显示，每7个创意只有1个会成功，每4个进入开发的项目有1个会成功，国外开发的成功率也就60%，失败率起码是35%以上。产品创新是要么成功要么失败的零和问题，产品创新管理非常重要。

      产品创新管理的总流程。第一步，根据公司战略确定产品创新战略，公司战略一般应规定战略目标如每年新产品收入占总收入百分比等，以及战略途径；第二步，根据产品创新战略确定目标市场/客户细分的路线图与满足客户需求的技术构成要素；第三步，根据技术构成要素规划我们的产品线与解决方案；第四步，根据产品线与解决方案规划，生成新概念与新产品的定义；第五步，对新概念可行性进行评估；第六步，按门径-关口要求对新产品开发从新概念到产品上市进行流程管理；第七步，进行产品生命周期管理和退出。在整个流程中，两个内容贯穿始终：产品组合管理与管道管理。管道管理也称资源管理。整个内容整合起来叫新产品开发集成管理。

      从总体上看，公司管理创新的方式有四种：管理外部创新有两种，一是让业务单位通过局部或股权收购外部研发团队或与其结成战略联盟或与其共同开发；二是公司建立创业基金对特定技术与行业进行风险投资，帮助外部团队创新，等创新成功了，公司再把产品买过来。管理内部创新也有两种，一是管理业务单位的产品创新；二是管理公司总部对内部进行投资的高风险技术开发，如对平台性产品或突破性产品的投资开发。

       二、产品创新的组合管理

      创越的市场调查结果显示，企业普遍存在两大问题：一是企业项目太多，但资源有限，项目之间在竞争资源，需要有选择的进行资源投入；二是突破性项目太少，大多数是技术改造性、持续改进性与维持现状性项目。所以，如何优选项目，进行多项目组合管理，如何合理配置资源，集中优势资源确保重点项目成功是企业经营的关键性战略问题。

      新产品组合管理主要有三大原则。第一，优选的项目组合要与公司战略高度一致，以支持公司的长远战略。第二，在项目组合时，要注意平衡概念，注意短期收益与长期发展的平衡，持续改进性项目与平台性产品、突破性产品之间的平衡，风险与收益之间的平衡。第三，确保所选择的项目群的总体价值最大化，这也是优选项目的关键目标。

      新产品组合管理的核心是如何解决好资源配置问题，对企业来说，如何配置你的资源达到效率最高，效果最好，价值最大，即长远价值最大化？具体资源配置可按下列步骤进行：

　　第一步，根据公司战略在各业务单位进行资源配置。第二步，对每个业务单位的资源按战略存储桶进行配置，以保证新产品组合与公司战略高度一致。第三步，针对每个战略存储桶内的很多项目进行优选与资源配置。

　　对于每一个存储桶，可能有很多项目，这些项目到底怎么去选择？针对不同的存储桶，选择项目或项目排序的方法/原则是不一样的，用的最多的方法为：风险-收益泡状图与评分法；另一种方法是利用评分的方法来进行项目排序。

      项目组合管理系统（PMP）的方法设计，包括：确定PMP的要求、设计PMP的行动条款、试验性安装与调试PMP软件与实施改进四个步骤。美国Artemis国际咨询公司开发有系统的项目组合管理软件解决方案，整合了上述的分析工具，并可对新产品创新的集成管理进行模拟运行，也很好地解决了新产品的组合管理问题。

      三、产品创新流程的门径—关口管理

      对于某个特定的项目，我们如何才能保证项目从创意到新产品上市的成功管理呢？一般的产品开发应包括：概念筛选、前期市场评估高、前期技术评估、详细市场评估、商业/财务分析、产品开发、室内产品测试、上市顾客测试、试销、试生产、上市前商业分析、生产、上市十三个环节。根据创越相关市场调查显示，一个企业产品开发不成功，很关键的是因为前期工作没做好，市场评估与商业分析是项目能否成功的关键。中国很多企业前期工作做的不好，如前期市场评估、产品测试、顾客测试等方面都做得不好，会影响到项目最终能否成功。

      新产品研发涉及的面很宽，有技术、生产、采购、市场营销等等，是跨部门团队合作的结晶。根据调查，中国企业只有27%的企业有正式流程，而73%的企业没有正式流程或没有跨职能团队的整合。所以，流程完善是中国企业进行产品创新急需解决的重大问题。而国外优秀企业的新产品创新管理广泛采用门径—关口管理模型，门径—关口管理模型将一般的新产品研发流程分为五个阶段，有五个需通过的关口。

　　关口1是对创意的初步筛选，只是一种温和的过滤。主要看项目是否符合必须满足的条件。必须满足的条件一般包括：战略符合性、市场吸引力、产品的优势、技术可行性以及破坏性的可变因素。惟有这些条件都满足，创意才可以往下继续进行，进入关口2。

　　关口2是对创意的第二次筛选，比关口1更严格。除了关口1规定的必须满足的五个条件外，还应该考虑项目的财务收益与回收期是否能满足我们的要求。

　　关口3是所有关口中最关键的一个关口。除符合关口1与2所必须满足的条件外，我们还应设立应该满足的条件，应该满足的条件主要利用评分的方法进行。项目能否在关口3通过，关键看评分的分数大小，我们可以确定一个标准分值，低于标准分值的项目都不能通过，只有高于标准分值的项目才能通过，才有可能分配到资源。

　　关口4与关口5的评价。这里要根据项目情况，按关口3的标准重新进行评估，看项目是否符合我们最初的要求，如果出现变化，要分析原因何在？比如在开发阶段可能会发现：原先的产品定义不正确或市场需求已发生改变，此时必须决定是修改产品定义还是放弃产品开发。任何时候做出放弃或修改决策肯定比将来项目不成功付出的代价要小。

     这是新产品开发管理，对于新服务开发，也有类似的流程：即首先从创新战略开始；②客户问题与需求识别；③创意生成和筛选；④概念开发和经营分析；⑤服务开发；⑥测试、按比例增加和发布；⑦商业化运营。

      四、整合新产品组合管理与门径—关口管理系统

      经过项目组合管理与门径-关口管理，这两个工具又应如何相结合？如何判断项目该不该过？有两个方法可以解决这个问题：第一个是以关口控制为主导的方法，第二个是以组合管理为主导的方法。


      1． 以关口控制为主导的管理方法。

      以关口为主导的方法分两步决策（见下图），第一步，根据项目必须满足与应该满足的条件，如果都达到了就通过，达不到就淘汰；第二步，对通过的项目与正在实施的以及被搁置的项目合起来排序，给分配资源，按排在前面的项目先分配资源，直到资源被分配完为止。未分配到资源的项目可以先搁置起来，以备以后再与别的项目进行排序竞争。

      2． 以组合管理为主导的管理方法。

      以组合管理为主导的决策，如何与门径—关口管理相结合？组合管理与关口2或3结合均可，最好与关口2结合。即所有进入关口2的项目都放在一起进行竞争，先按组合管理的原则进行评审，考虑公司战略与业务战略，看哪些项目是必须做的必保项目，可以优先分配资源。其余的项目再按照关口2的评审准则进行评分，如果未通过就放弃或重回上一阶段；如果通过就按分值进行排序，排在前面的给予分配资源，排在后面的就搁置起来。总之，在开发之前必须把组合管理跟门径——关口管理整合起来，这样既能满足组合管理的战略要求，又能满足关口要求，确保项目既可行又与战略高度一致。

      五、产品创新的绩效管理

     目前绩效管理最流行也最先进的工具是平衡计分卡，可以非常好地解决产品创新的绩效管理问题。

      首先，可以根据产品创新战略来确定产品创新的战略目标，战略目标可以从平衡计分卡的四个层面来确定，即财务战略目标、客户战略目标、流程战略目标、学习与成长战略目标。有了四个层面的战略目标以后，根据其因果关系可以绘制产品创新的战略地图。根据战略地图，每个战略目标都设计相应的关键绩效指标去衡量，同时有相应的措施做保证。其次，与员工共同讨论制定相应的指标值与绩效管理细则，并定期召开绩效审核会议与产品创新的战略审核会议，对产品创新的战略与绩效进行管理。

      在具体的绩效管理中我们会遇到一个问题：对新产品创新的员工究竟如何奖励才能充分调动其积极性？这是一个必须解决好的关键问题。根据我们的调查显示：中国企业有将近80%的企业对创新人员采用现金奖励，60%的企业采用内部通报表扬，56%的企业采用评奖、升职，50%的企业提供培训机会，40%的企业采用项目利润分成，35%的企业提供休假或旅游，只有不到20%的企业提供股票或期权奖励。中国企业的奖励基本都集中在一次性的、短期的奖励，没有考虑长期的奖励。假设产品的生命周期为两三年的话，为什么不能用整个生命周期作为考核期间来考核创新人员并进行相应的奖励？所以，我个人认为可以设立奖励基金，按新产品收入的百分之多少对创新人员进行奖励，要做长期奖励，不要做短期奖励。要鼓励创新人员集中精力于长期的突破性的或平台性产品的创新，不要着眼于短期的持续改进性的产品创新。惟有如此，才能使员工激励与绩效管理良好结合起来，以达到促进企业、个人共同发展的目的。

三、EVA与平衡计分卡的系统性整合

      背景：

      随着公司治理结构的日益完善、资本市场的快速发展以及对资本稀缺性问题的深刻领悟，将企业价值最大化作为企业经营管理的最终目标已经成为股东、企业管理者和经营者的共识，这也使得企业把关注的焦点从传统意义上的增加市场份额、增加盈利逐步演化为如何增加股东价值上来。

      基于价值管理理念，接下来的核心问题是：如何衡量价值创造能力和成效，以及如何建立以价值创造为核心的激励约束机制，从而引导企业管理者和员工根据价值最大化目标要求从事经营活动。对此，美国西北大学克洛格商学院名誉教授埃弗雷.拉帕波特在其所著的《创造股东价值》一书中提出了著名的评价股东价值的公式：“股东价值=公司价值-债务=公司现金流入-现金流出-资本加权平均成本-债务”。从这一理论出发，产生了多种股东价值计算模型，主要有现金增加值、投资的现金流收益和经济增加值等。其中，经济增加值方法即EVA方法应用最为广泛，已在全球400多家公司中应用，其中包括可口可乐，西门子，索尼，花旗银行等著名的企业。

     下面我们从某国内A银行的案例来说明。

      A银行从2002年末在国内几大银行率先导入以EVA为核心的激励体系，一年以来A银行的各项业务指标及整体经营状况上都发生了较大的转变，全行业务快速健康发展、管理手段不断创新、经营绩效稳步提高，发展速度明显超过与其经营环境、规模几近相同的其他几大银行，以EVA为核心的管理体系在银行的管理实践中取得了较大的成功。

      EVA的内涵与发展历程：

      EVA的原型是西方经济学中的经济收益。早在一百多年前,著名的经济学家阿尔弗雷德•马歇尔提出经济收益的概念,其定义是减去资本成本后的税后经营净利。20世纪 50-60年代,美国通用电气公司曾采用过类似的业绩评价系统。经济收益的概念在吸收了诺贝尔奖经济学家默顿•米勒和弗兰科•莫迪利亚尼关于公司价值的模型之后,经由Stem Stewart & Company提出,成为如今所说的EVA。从1993年9月20日美国《财富》杂志发表文章(Tully，1993)盛赞EVA，称之为“当今最热门的财务指标”以来，许多全球著名的大公司如Coca--Cola、AT&T等，也都相继的采用了EVA指标及以EVA为基础的业绩评价体系，并取得了显著的成效。同时，学术界也出现了大量研究EVA指标及评价体系的文章。

      EVA是公司经过调整后的营业净利润(NOPAT)减去公司现有资产经济价值的资本成本费用后的余额。它是剩余收益的一个延伸，其进展体现在两个方面:

      l、公司以及各分部可以利用CAPM等模型测算出各自的资本成本

      2、stern Stewart公司对经营利润和投入资本进行了一系列的调整，将会计账面价值转化为经济账面价值。
      EVA的计算公式可以表示为:
      其中，NOPAT:加回了利息费用的税后净利润;
      Capital:公司总投入资本的账面价值;
      Adjop: stern Stewart公司对NOPAT所进行的调整;
      Adjc:对总投入资本进行的调整，将投入资本的账面价值调整为经济价值;
      kw:债务资本成本和股权资本成本的加权平均值，即公司的加权平均资本成本，其中股权资本成本可通过CAPM模型进行测算。

      EVA的计算和传统会计基础指标计算的一个明显的不同在于它对经营利润和投入资本进行了一系列的调整，目的在于创造一种能够使管理者像所有者一样行动的业绩衡量方式，这也是EVA的一个重要的优点所在。

      税后净营业利润的计算
      净营业利润(NOPAT)=营业利润+财务费用十当年计提的坏帐准备十当年计提的存货准备跌价准备十当年计提的长短期投资/委托贷款减值准备+投资收益一EVA税收调整
       EVA税收调整=利润表上的所得税一(财务费用一营业外支出一固定资产/无形资产/在建工程准备一营业外收入一补贴收入)x税率
税率=33%

      资本的计算
      债务资本=短期借款十一年内到期长期借款十长期借款十应付债券
      股本资本=股东权益合计+少数股东权益
      约当股权资本=存货跌价准备+长短期投资/委托贷款减值准备+固定资产/无形资产减值准备+累计税后营业外支出一累计税后营业外收入一累计税后补贴收入一累计税后固定资产/无形资产/在建工程准备
      计算EVA的资本=债务资本+股本资本+约当股权资本一在建工程(净值)一现金和银行存款

      通过对EVA计算原理的分析，我们了解到EVA是经过调整后的公司营业净利润减去公司现有资产经济价值的资本成本费用后的余额，它反映的是一个公司在经济意义而非会计意义上是否盈利。但相对抽象的公式不便于清晰地理解EVA的具体内容。如何用更加直观的文字来表述EVA的含义呢?简而言之，EVA是减除包括股权和债权在内的所有资本成本费用后公司税后净经营利润的余额。相应的EVA的计算公式也可以简化的表述为:
      经济增加值=税后净营业利润-资本成本费用
      同时它的另一种形式为:
      经济增加值=投入资本总额X销售净利润率X资本周转率-资本成本

      实施的着手点与关键：
      A银行自2002年末选择经济增加值理论建立本行的绩效考评体系后加速了该模式在行内的推行，该行意识到建立经济增加值管理模式是实现商业银行价值最大化经营目标的有效手段，推行该模式的主要任务是要建立一个以经济增加值为核心考核指标的全面财务管理体系，关键是以经济增加值指标来衡量经营管理业绩并以创造经济增加值的多少作为绩效分配的依据。该行为进行绩效考核从若干角度设立了相应的考核指标，考核指标的设立是从成本管理、风险管理、收入管理这三个方面在经济增加值创造过程中的贡献着眼的。

      一.风险管理
      商业银行从事经营活动在取得收益的同时总是伴随着风险，风险越大，预期收益或亏损也越大。经营活动如果产生损失，银行资本将会受侵蚀，最严重的情况可能导致倒闭。虽然银行对经营和投资亏损而导致的资本侵蚀十分敏感，但必须认识到，承担这些风险是为了盈利，问题的关键在于，银行应在风险与收益之间寻找一个恰当的平衡点。传统的会计收益以盈利的绝对水平作为评判业务效益的依据，忽视了高收益总是伴随着高风险，可能导致各级分支机构或个人不惜冒巨大的风险去追逐巨额收益。国际银行界近几年出现的巴林银行倒闭、大和银行亏损和百富勤倒闭等事件，在某种程度上都是由于对某一个人业绩评价不合理所致，即只考虑到某人的盈利水平，却没有考虑在获得盈利的同时承担的风险状况。因此，现代商业银行风险管理和业绩评价已逐渐放弃会计收益等指标，十分重视风险调整后收益、风险调整资本收益法等指标，以体现风险与收益的平衡关系。

      风险因素在银行价值管理中处于十分重要的地位：对银行整体而言，价值最大化是在保持风险可以接受的情况下实现回报最大化；对银行内部业务部门及其各项经营决策而言，只有经风险调整的收益最大化才有助于全行价值最大化目标的实现，才是价值创造行为，才应得到肯定和激励。风险对价值的影响主要表现在以下两方面：

      1、 期损失与风险准备。从统计学角度看，预期损失是损失分布的期望值。对于以存贷款业务为主营业务的商业银行而言，预期损失是贷款组合损失的统计平均值。贷款组合发生的损失在某些情况下会很大，在某些情况下会很小，但是根据历史数据分析，总能得出某类贷款损失的平均值，这就是预期损失。预期损失总是针对贷款组合而言的概念，因为对于一笔贷款，客户可能发生违约行为，也可能不发生违约行为，真正的损失将不会等于损失的平均值，但是，对于贷款组合而言，总是存在可预期的平均违约行为和平均损失，并且应该从当期经营收入中扣除，这就是风险准备（呆账准备金）。因此，银行价值管理中的风险准备是用于抵御预期损失的成本，直接影响到当期利润，这部分成本通常能够通过产品定价来转移给客户。

      例如，根据历史数据统计分析，某银行AAA级客户的预期损失率为1%，AA级客户的预期损失率为1.8%，A级客户的预期损失率为3%，假设该银行AAA、AA、A级客户某年末贷款余额均为100万元，贷款与资金成本利差分别为1.5%、2.0%和2.2%，则贷款组合的毛收入分别为1.5万元、2.0万元和2.2万元，预期损失分别为：
      AAA级客户：100×1%=1万元
      AA级客户：100×1.8%=1.8万元
      A级客户：100×3%=3万元
      扣除预期损失（应提取的准备金）后的效益贡献（不考虑税收、费用等因素）分别为：
      AAA级客户：1.5-1=0.5万元
      AA级客户：2.0-1.8=0.2万元
      A级客户：2.2-3= -0.7万元
      可见，预期损失应该从当期效益中扣除，从而直接减少当期利润。
      
      预期损失的计算可以用以下公式表示：
      预期损失=调整敞口×预期违约率×违约时真实损失率
      预期违约率（EDF）：预期违约率是某个债务人在其债务到期前发生违约事件的概率，一般用EDF表示。
      回收率：回收率是债务人出现违约时，能够收回账面资产的比率。
      违约时真实损失（LGD）：违约时真实损失是指客户发生违约时，将给银行带来的事实损失率，它与回收率的关系可以用以下公式表示：LGD=1-回收率。
      调整敞口（AE）：银行对客户常常给予一定的授信或承诺，当客户出现违约时，客户可能使用其剩余的授信部分，因此，调整敞口既包括客户原有信贷余额，也包括剩余授信部分的使用额。
      违约时授信使用率（UGD）：它主要反映当客户发生违约时，他可能在多大程度上使用银行的授信。

      2、非预期损失与经济资本。非预期损失是指超过预期损失的损失数额，在一定的可靠度下，非预期损失等同于在险价值。非预期损失可以通过标准差的倍数来计算，是经济资本分配的基础。与债务一样，资本也是有成本的，分行、部门占用了抵御非预期损失的经济资本就需付出资本成本，调整后收益只有在扣除了资本成本之后还保持正数，才能说增加了银行价值。

      呈上例，假设根据历史数据统计分析，该行AAA、AA、A级客户非预期损失呈递增趋势，经济资本分配比例分别为3%、4%和5%，资本成本率为10%，则不同客户创造的经济增加值分别为：
      AAA级客户： 0.5-100×3%×10%=0.2万元
      AA级客户： 0.2-100×4%×10%= -0.2万元
      A级客户：-0.7-100×5%×10%= -1.2万元

      可见，非预期损失加大了资本成本，AA级客户虽然会计利润为正数，但考虑资本成本因素之后，经济增加值转为负数，不但未能增加银行价值，反而减少了银行的价值。我们将这种实际发生的损失与预期数的偏差定义为非预期损失。非预期损失是随机的，有其相关的概率分布。非预期损失本质上是衡量资产价值潜在损失围绕其预期损失的变动程度。在银行经营管理中，对于非预期损失，一般通过分配经济资本金来抵御。

      例如，某银行正常类贷款的预期损失率为1%，但是实际损失总是与预期损失发生偏差，实际损失假定与预期损失的偏离程度（标准差）为4%，则表明正常类贷款存在4%的非预期损失。
再如，某银行可疑类贷款的预期损失率为50%，但历史数据时间序列显示，损失率为30%的可能性为10%、40%的可能性为20%、50%的可能性为40%、60%的可能性为20%、70%的可能性为10%，则损失的偏离程度（标准差）为10.95%，表明可疑类贷款的非预期损失率为10.95%。

      二. 成本管理

      成本管理在价值创造中的作用可从三个方面来衡量。

      我们先来看一下新加坡金融市场。在那里，银行间个人住房贷款竞争非常激烈，而竞争的直接手段就是价格——个贷利率，各家银行层出不穷的低利率让购房者们欣喜若狂，但随着价格战的持续，多数银行因成本无法支撑而纷纷退出竞争领域，只有个别几家商业银行独占鳌头，其成功的关键是得益于成功的成本管理，它就像一只“看不见的手”，不断将价值送入银行股东的囊中。可见，成本降低的最直接好处就是提高企业的价格竞争能力，使企业在同类产品市场中占据优势，从而带来价值的增加。

      成本管理还能有效支持企业的产品创新行为。正如前面提到的，市场竞争越激烈，企业产品的盈利空间越小，为获得更多的价值，企业必然要进行产品创新，而产品创新的成功与否在很大程度上取决于企业成本控制是否适当。优秀的管理者们都知道，产品创新必须以代价合理为前提，否则不但不会增加企业的价值，反而会给企业造成更大的损失。

      最后，我们来看一下东南亚金融危机，它能让我们感觉到成本管理到底有多重要。危机发生前，东南亚银行大量举借外债投资于房地产业，随着房地产市场泡沫破灭，房地产业开始萧条，银行投放的大量资产难以收回，资产损失严重，不利的投资环境导致外资大举撤出，银行陷入流动性危机最终纷纷倒闭。这是一个典型的风险成本和筹资成本管理失控的例子，它从另一个角度告诉我们，成本管理的失败对银行价值的削弱程度能无限放大。

      商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本构成也比较复杂。我们主要以损益表列示的成本内容为依据，按照成本的不同性态，将商业银行的成本构成归纳为以下几个部分：

      筹资成本：它是商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间进行资金往来按规定利率支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。
      经营管理费用：它是商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费、业务招待费等。
      手续费支出：它是商业银行从事中间业务发生的随业务量变动而变化的支出。
      税金:主要指营业税及附加。从广义的成本概念来看，对于银行股东而言，所得税也是成本，但目前我国的会计制度尚未将其包括在内。
      补偿性支出:包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销。
      准备金支出:包括呆账准备金支出、固定资产减值准备等。
      营业外支出：它与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除。
      资本成本：虽然它并未体现在目前国内银行的损益表上，但作为经济增加值计算公式中的最后一个扣减项，它是银行成本构成的一项重要内容。

      商业银行成本管理就是管理者在满足客户需要的前提下，在控制和降低上述成本的过程中所采取的一切手段，其目的是以最低的成本实现银行价值最大化的目标。

      A银行目前的工作中无处不在着力控制成本，在各层级的考核体系中，强化控制筹资成本、控制运营成本工作，意在产出固定的前提下通过成本的管控来实现银行价值最大化目标。

      在筹资成本的控制工作中，强调在筹资工作中筹集低成本资金，并通过考核进行系数放大，让筹集到低成本资金的行，从考核上获取更大的收益，以此来引导分支机构对业务筹资成本的控制工作。通过系统内统一调拨资金，由总行计划财务部统一从金融同业拆借低成本资金来实现降低拆借资金成本的目的。

      在管理成本的控制工作中，强调通过裁撤低产网点、裁减臃员来降低人力费用支出，结合2004年的上市计划，A银行目前提出了全行年度减员计划，通过这种形式确保人力费用支出得到有效控制，通过集中采购、费用集中审批、归口管理来降低经营管理费用的支出。

      由于在2004年A银行的考核体系中，全面导入了经济增加值的概念，分支行的收入直接与创造的经济增加值挂钩，这样从激励上体系上确保了分支行控制成本的动力。进一步使各分支行的成本控制工作步入正轨。

      三. 收入管理

      （一） 银行的收入及定价基础
      一般来说，银行的收入主要包括利差收入、投资收益和中间业务收入，此外还包括营业外收入。
其中：
      利差收入=资产利息收入-负债利息支出
      资产利息收入=贷款利息收入+金融企业往来收入+债券投资利息收入
      负债利息支出=存款利息支出+金融企业往来支出+发行债券利息支出
      投资收益=股权投资收益
      中间业务净收入=中间业务收入-中间业务支出
      各种收入的产生均须涉及产品定价问题，该行在考虑该问题时认为对产品定价的目的和原则---始于经济增加值，止于经济增加值。他们认为在定价过程中除了要遵循贴近市场、差别化、规范化等原则外，最主要的是效益原则。定价政策要以效益为中心，价格的确定不仅要考虑提供产品所付出的成本、承担的风险和预期资本回报，还要考虑该项产品能否带来经济增加值。

      实施后成果与改进

      2002年末EVA理论应用于A银行的激励体系后，2003年A银行的经营取得了丰硕的成果，在同业中某些具体指标也处于领先地位。下面就对该行将EVA融入激励体系后取得的具体成果进行分析，并与其他大型商业银行的2003年经营状况进行比较，辅正我们的结论。

      1. 激励机制的比较
      据调查，除该行目前在激励体系中融入了EVA概念以外，其他几家大型国有商业银行仍
然延续过去那种以指标对下属分支机构进行考核的模式。选取的指标主要有利润、不良贷款下降率、资产收益率、费用利润率、资产风险率、经营集约度、全口径存款增长率、中间业务净收入占比等若干项指标对分支机构进行考核。在四大银行中唯有A银行行将EVA引入了财务管理及激励体系。

      2. 具体指标的比较
       2003年，A银行在四大银行中境内外业务拨备前利润排名第二。其资产收益率、资本回
报率、存贷款利差在四大国有商业银行中处于遥遥领先地位，收入成本率、应收贷款利息余额、应付利息/一般性存款余额几项指标仅次于D银行在四大银行中也位居前列。这也从一个方面佐证了该行引入EVA概念后，取得了超出行业平均水平的经营业绩。

      我们认为，对于A银行的EVA考核办法及激励办法应还从以下几个方面向理想目标迈进。
     
      一是以全行总体战略为联系纽带，逐步建立以EVA为核心指标，涵盖客户、业务管理流程、员工学习成长等方面内容的战略平衡计分卡绩效管理体系，并在体系内部确立EVA为终点，客户满意度、业务管理流程、员工学习能力等价值要素因果递进的价值创造支撑路径。在对各价值要素深度挖掘的基础上，抽取能够体现战略实现和EVA创造的可量化指标，完善和丰富以EVA为核心、以推动战略实施为衡量准则的绩效考评体系，并进而建立基于战略记分卡绩效评价体系的员工薪酬激励体系，将绩效考核和激励真正落实到每一位员工。

      二是继续深入研究EVA绩效评价体系涉及的具体技术方法，不断引进和运用先进而符合
我行经营管理实际的处理方法，在经济资本分配、费用分解、风险成本计量等关键技术方面不断进步。

      三是在信息技术方面，需要尽快开发财务应用系统和风险评级系统，有效改善全行经营管理信息基础，为部门、产品、项目、员工、客户的EVA考核提供全面而准确的信息。

      经过对A银行应用EVA后的分析，不难看出EVA融入A银行的激励体系后，对A银行价值创造的驱动作用，应该说，EVA在A银行的应用是成功的，我相信只要将EVA理论与中国企业的具体实践相结合，EVA在中国的路将会越走越宽。

四、如何改进国资委业绩考核以创造惊人业绩

       近年来中央国资委对央企经营者的考核越来越重视，制定了明确的考核办法，并不断探讨改进，各地方国资委也根据中央国资委的考核精神制定相应的考核办法，取得了巨大的成绩，但还有许多改进之处，还需借鉴全球最先进的业绩考核评价与战略管理工具。

      一、目前中央国资委对下属企业经营者的考核系统简介
      ⒈中央国资委的考核分：年度经营业绩考核与任期经营业绩考核两种。每种考核指标都由基本指标与分类指标组成。分类指标主要考核企业管理的“短板”，由责任书中根据具体行业界定。

      ⒉年度经营业绩考核的基本指标为：年度利润总额与净资产收益率；任期经营业绩考核的基本指
标为：国有资产保值增值率与三年主营业务收入平均增长率。

      ⒊对考核的指标仅设定目标值，完成目标值得基本分，如果实际值比目标值高或低可在基本分基础上增减一定的分值，并设最高分与最低分。如：年度利润总额完成目标值得基本分30分。超过或低于目标值时，最多加减6分。净资产收益率完成目标值得基本分为40分，超过或低于目标值最多加减8分。国有资产保值增值率完成目标值得基本分40分，超过目标值最多加8分，低于目标值但大于100%时最多扣4分，低于100%时最多扣8分。三年主营业务收入平均增长率完成目标值得基本分20分。高于或低于目标值时，最多加减4分。分类指标完成目标值得20分，加减分的上下限为该项指标基本分的20%。

      ⒋根据企业负责人任期经营业绩考核的综合得分，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。

      ⒌经营难度系数根据企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。

      ⒍从07年开始，鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。具体办法由国资委另行制订。（据说2010年以后，中央国资委要强制推行EVA考核）

       二、中央国资委目前考核系统存在的问题：
      ⒈考核指标以财务指标为主，迫使经营者追求短期收益，而不是引导其考虑企业的长远发展。即为追求个人短期收益，忽略甚至主动砍掉影响长期发展的投资。如：客户关系维护、业务流程优化、新产品开发、员工培训等方面的战略性投入，严重影响了企业长期竞争力的培养。

      ⒉过分追求利润、净资产收益率与主营业务收入增长率等会导致企业过度投资与过度生产。投资规模越大，会计收益与主营收入就越多。当投资回报率低于资本成本率（债务成本率与股权成本率得加权平均）时，投资规模越大，股东价值损失就越多。另外，考核会计收益，不考虑存货的资本成本，企业可能不考虑销售而盲目生产，造成存货过多，资本成本增加，同样损害股东价值。如：美国安然公司由于过度投资，持续几年利润、主营总收入与净资产都在增加，但经济增加值EVA（股东价值）却在持续下减，严重损害了股东价值，最后导致破产。

      ⒊虽考核国有资产的保值增值率，但由于没考虑国有资产的权益成本，导致考核的目标值太低太易完成。由于企业所处行业不同，风险不同，股东要求的回报也不同。风险越高，股东要求的回报越高，资本的成本越高。无论什么行业，资本成本率一定高于国债利息率。因此国有资产得保值率扣除通货膨胀率外一定高于（1+国债利息率）。

      ⒋考核指标仅设置目标值，考核得分设置最高分与最低分，考核机制没有充分调动经营层的创造性。如果经营层的年度绩效或任期绩效达到最高值时，就会隐瞒绩效或将利润、收益结转到下年度或下一任期。同样，由于设置最低分值，对经营业绩较差的经营者的个人收益有保底功能。

      ⒌虽然有分类指标可以弥补财务指标的不足，但未明确分类指标的内容，未从战略能力上界定，仅仅考核企业管理的短板问题。但什么是短板未做界定，而且分类指标所占权重较低（30%）。其实，分类指标最应该反映央企战略能力发展的方向，而不是简单地考核企业管理的短板。

      ⒍虽然也考虑难度系数，但还是无法公平解决由于所处行业不同、企业状况差异较大，即使经营者付出同样的努力，也难以获得相同的个人收益的问题。

      三、我们的考核思路：经济增加值（EVA） + 平衡计分卡

      ⒈经济增加值（EVA）与平衡计分卡的绩效管理方法一直是近几年来中央国资委积极鼓励使用的方法。

      ⒉关于经济增加值（EVA）的简单介绍：
       EVA等于税后净利润减去包括股权与债务的所有投入资本的成本。其本质是经济利润，而非传统的会计利润。
       EVA通过引入资本成本率，不仅体现债务成本，还反映股东投入的机会成本综合考核资本的使用效率。
       追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA客观反映了经营者为股东创造或毁损的价值量。强调只有净利润大于资本成本时，才真正为股东创造了价值。
       EVA通过计算过程中的会计调整，充分考虑了企业的战略、组织结构、业务组合与财务政策，更能真实反映企业的核心业务与经营现实，促使经营者更关注长期价值的创造。
       EVA的激励系统中由于采用奖金库，年度奖金拿出一部分置于奖金库中，由任期奖金统一发
放，奖金都与EVA的增加值挂钩，迫使经营者考虑企业的长远发展。
       EVA由于引入资本成本率，能纠正企业由于规模、风险、资本结构以及行业不同所造成的不可比性。可以客观、公正、全面地评价经营者“有效使用企业资本”与“为股东创造价值”的能力。
       EVA 82年由美国思腾思特公司提出，目前全球有400多家知名企业如淡马锡、西门子、可口可乐等在使用EVA价值管理体系。麦肯锡在做的所有的战略规划项目都在用经济利润，虽不叫EVA，但实质是一样的。
       EVA的缺陷：特别适合于公司层（利润中心/投资中心）的考核，指标难以分解到部门，所以EVA的压力难以传递到中层、基层一级。
     
      ⒊平衡计分卡是什么？是提升EVA的最强有力的战略管理工具。
      平衡计分卡指标正好是EVA的驱动指标，是提升EVA的驱动因素，是实现未来EVA最大化的最强有力的战略管理工具，平衡计分卡能很好地将EVA的战略目标分解到各层次上。 
      平衡计分卡92年由美国哈佛教授卡普兰与复兴总裁诺顿提出，它从企业的愿景与战略出发在财务、客户、流程、学习与成长四个层面量化考核，将战略变成具体的行动。
      平衡计分卡04年被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的经营理念与最强有力的战略管理工具。
      据盖洛普调查：全球前1000大企业75%、北美65%、新加坡80%、欧洲45%的企业以及
发达国家政府与医院管理98%在使用平衡计分卡，创造了惊人的业绩。
      平衡计分卡是建设和谐组织、和谐企业的最强有力工具。平衡计分卡追求短期利益与长期发展的平衡，外部（股东/客户）与内部（流程/员工）的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，平衡无处不在，平衡是建设和谐企业、和谐社会的核心。
      EVA与平衡计分卡是集团控制的最佳模式，能很好地解决集团企业的失控与战略执行问题；

      ⒋ 利用平衡计分卡可帮助企业建立战略中心型组织（高绩效组织），实现突破性发展与长期、持续地卓越。

       战略中心型组织有三个层次：①公司所有人的努力都聚焦在战略目标上；②公司与各部门以及各部门之间都密切合作与协同作战；③通过战略性分析与学习，全方位提升经理层的战略思维能力，利用多项目投资组合管理确保每一步决策都是最优化决策。

      利用平衡计分卡建立战略中心型组织的五项原则：①用平衡计分卡及其战略地图将抽象的战略变成操作性语言与具体指标，战略地图象军事地图一样非常形象地描述了公司的战略，而平衡计分卡的每个指标都是用来衡量战略的，即指标就代表战略；②用战略将组织的资源都整合起来创造协同绩效：即用战略（集团公司层战略、业务竞争战略与职能服务战略）开发公司层、业务单位层、职能服务部门层及岗位层战略地图与平衡计分卡指标，保证将战略目标都科学合理地分解到各层次上，让所有员工都围绕战略做事；③化战略为每个人日常的工作：让每位员工都理解公司战略目标，并与各层次员工签定绩效合同，将考核结果与绩效工资连接起来，真正调动每位员工的积极性，每位员工平时所做的工作都是在做战略要求的事情；④化战略为持续的循环过程：利用平衡计分卡将战略与预算联结、与日常运营连接。并进行战略性学习，持续改进战略目标；⑤形成战略绩效管理制度，领导要管理好战略变革；

      借助平衡计分卡，企业不仅能培育、提升核心能力与竞争优势，建成长期健康发展的高绩效组织（战略中心型组织），也即和谐企业、和谐组织，实现突破性发展与长期卓越。

      借助平衡计分卡，可帮助企业获取全国质量奖。中国的全国质量奖由05年开始，其评价准则是借鉴美国的鲍德里奇国家质量奖评价准则，而平衡计分卡与鲍德里奇国家奖评价准则完全相同，而且比其更具操作性。因此，实施平衡计分卡，企业自然就可轻松获取全国质量奖。

      关于创越管理咨询公司/北京卡普兰平衡计分卡研究院：

      ◆北京卡普兰平衡计分卡研究院：全球平衡计分卡协会会员，中外合作的第一家专业提供平衡计分卡咨询、培训的非盈利研究机构；也是中国最具权威性、最快传递全球最新平衡计分卡信息的专业机构；
      ◆创越管理咨询公司：中国总部位于北京，在天津、上海、深圳、青岛设有分公司或办事处；是美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡（软件）中国总代表、多项目投资组合管理软件一级代理；美国Hyperion咨询公司全面预算管理、作业成本分析、集团财务报表合并分析软件一级代理；结合战略管理、平衡计分卡、EVA、价值管理等理念与中国实践，开发了创越战略规划模型、创越战略执行模型、创越集团管理模型、创越并购整合管理模型、创越绩效协同模型与创越九因素绩效管理模型以及行业解决方案，为电子通讯、银行保险、医药医院、能源石化、汽车政府等行业优秀企业提供战略制定和战略执行的实效性解决方案。

      更多信息请访问：www.nkcy.com