平衡计分卡帮助中国企业获得突破性业绩增长

一、 平衡计分卡是什么

       平衡计分卡是英文Balanced Scorecard翻译而来；英文简称BSC。由哈佛大学罗伯特.卡普兰教授与复兴方案公司戴卫.诺顿总裁于1992年开发出来。两位作者在92年《哈佛商业评论》上发表了有关平衡计分卡的文章；96年出版《平衡计分卡—化战略为行动》（中文版98年出版），主要从战略绩效管理的角度来谈平衡计分卡；2000年出版《战略中心型组织---如何利用平衡计分卡保持组织的持续卓越》（中文版04年出版），主要从战略管理角度谈平衡计分卡，至此，标志着平衡计分卡作为战略管理系统的理论体系形成；04年出版《战略地图—化无形资产为有形结果》（中文版05年出版），是对第二本专著的补充，是平衡计分卡理论体系的进一步完善。06年出版《协同》（中文版正在翻译），解释平衡计分卡填补了战略与运营之间巨大的鸿沟，解决了战略执行的世界性大难题。

1、平衡计分卡的影响与实施效果：

       2004年BSC被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最强有力的管理工具。《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用平衡计分卡创造了惊人的业绩提升。

       下面是部分成功实施平衡计分卡的公司所取得的成就：
       美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。
       加拿大ATT公司1995年亏损3亿美元，1998年客户基数增长一倍。
       英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。
       美国布郎工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一。
    CIGNA财产和伤亡保险公司1993年每年亏损2.75亿美元，实施平衡计分卡后，1998年行内派名跃至前25名。
       美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。。
       西尔斯百货公司（SEARS）实施平衡计分卡后，扭亏为盈。1999年被《财富》杂志评为全球最具创造力的零售公司。
       西门子ICM实施平衡计分卡后，2000年接到的定单比前一年增长93%。2001年行业排名从第7位上升到第2位，运营成本降低50%。
       联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，营业利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美元，净收入17亿美元。
顺驰集团02年开始实施平衡计分卡，02年收益12亿元，03年收益45亿元，04年收益120亿元，成为年收益行业第一的企业。
       泰达控股下属滨海能源公司2005年初实施BSC，05年经营业绩（05年较04年）：销售收入增长43.07%；净利润增长115%；净资产收益率增长98%（由4.57%到8.96%）；由煤单耗下降导致耗煤成本减低27%；06年比05年净利润增长116%；

2、平衡计分卡概念的解释与特征：

       平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动；“平衡”指平衡短期收益与长期发展、结果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标。“计分”是指所有的指标都是量化的，不存在模糊评分的情况。“卡”当然就是指一张张形象具体的绩效考核表了。

       平衡计分卡最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。

       平衡计分卡的四个层面是有因果关系的，就象四座紧密相连的桥梁，连接了战略与执行之间的鸿沟。见下图：

图一、平衡计分卡四个层面的因果关系图

       平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。

       平衡计分卡将集团总部、各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人的努力都聚焦于战略上，真正建立起战略中心型组织。

       3、平衡计分卡与其他工具的系统关系

       我们认为，管理体系是由四大体系组成的：治理结构+平衡计分卡+6SIGMA+项目管理；

       治理结构是解决组织的所有权与经营权的关系的。对于企业，就是解决股东大会、董事会、监事会与经营层关系的。

       平衡计分卡是解决愿景、价值观、战略与战略执行的关系的。

       6SIGMA是解决如何以更优的质量和绩效来实现高业绩和产生高价值。

       项目管理是解决日常工作如何更快更好的完成的。

       下面是他们的关系以及与其他工具的关系图：

图二、 平衡计分卡与其他管理工具关系框架图

二、 如何利用平衡计分卡体系获得业绩突破性增长

       平衡计分卡在全球范围内的应用都产生了惊人的效果，很多业绩都是持续翻倍增长的。但是这些业绩突破性增长是怎么获得？下面我们以图三的战略与战略执行的关系路线图来具体解释：

       （1）我们公司每年都有一些目标，首先是财务指标，如销售收入、成本、利润和净资产收益率等；这些财务指标是客户购买我们的产品和服务得来的，所以相应的财务指标有相应的客户指标，如大客户赢利率、老客户新购买率、新客户购买产品比率、地区客户比率等；

       （2）那么我们的客户为什么选择我们的产品和服务呢？这就要求我们的内部流程做的要比我们的竞争对手要好，包括我们产品的质量要优质、我们的成本要具有优势、我们对客户反应的时间要快、我们的售后服务要好等；

       （3）接下来就是，我们怎么样才能做到内部流程比竞争对手好呢？这就要求我们的学习和成长能力做的比他们好，包括我们员工的能力非常优秀、我们的文化是基于尊重所有员工和奖励业绩优秀和惩戒业绩差的员工的文化，以及我们员工获得完成绩效的信息是畅通的，我们做的工作主要是管理和创新的工作，烦琐和重复性的工作我们交给计算机和软件来完成；

       （4）反过来，我们的学习成长做的比竞争对手好，即员工能力优秀、文化与绩效一致、信息系统效率高，那么我们的内部流程就会做的比他们好；这样客户才会购买我们的产品和服务，我们的财务指标才有可能最大的实现；

       （5）这是贡献和方向一致了，还有我们的业务和服务的内容是否正确的问题；即我们的战略方向是否正确和有效？正确和有效的战略应该是什么呢？战略就是要在3到5年的时间内培养出一种能力：这种能力能让我们比竞争对手更快地成为竞争领域的第一或第二；如果我们正在培养这种能力的道路上，那我们的战略是正确的，否则就是有问题；这也是全球知名研究机构的结果，在一、全球化趋势下二、市场经济条件下，每个行业并购整合的趋势是剩下两家大的公司起作用，他们的市场份额有60~70%，其他加起来的市场份额才30~40%；比如：可口可乐与百事可乐、INTEL与AMD、微软的windows 与UNIX、波音与空中客车等；

       （6）这样在这个领域竞争的目标都是第一，那主要看谁最先到达？从而，速度和提前准备就非常重要；创越的优势就是具有对BSC系统把控和掌握，已经对具体实施的丰富经验，结合企业管理层对局部业务的熟练，这样可以在短时间内（大中型：3个月；小型：一个月）将BSC在大中小型等不同的企业和组织中建立起来；

       （7）有了这一套系统执行和管理的体系，我们的高层就可以将主要精力集中在外面变化等动态指标的增减上；这样我们就真正将企业家和老总的时间精力这一希缺资源的价值发挥大最大了；老总就可以最更重要的事情了，控制将由这套体系来完成；

       （8）所有员工的个人价值与努力方向将集中到一点上，就是战略要求的方向上，从而使我们获得了最优的协同效应和最大爆炸力量的发挥，到达了业绩翻倍和翻番；

图三、战略与战略执行的关系路线图

三、 平衡计分卡绩效管理体系的要点

       平衡计分卡对组织这么重要，那么平衡计分卡体系的要点有哪些？

       根据研究与无数的实施实践，我们认为一个成功的平衡计分卡体系应该同时具备以下五个必要条件，见下图：
 

图四、成功平衡计分卡体系的要素与实施平衡计分卡的必备能力

       下面分别详细介绍：

       1、所有的指标是由公司的整体战略与年度目标导出来的；而不是简单从部门职责与岗位说明书导出的；很多企业人力资源管理人员和人力资源咨询机构被赋予制定绩效考核的指标和方法，他们自然就通过部门职责与岗位说明书来制定指标。恰恰忘了考核只是一种手段，目的是为了实现公司的战略与年度目标；如果我们连源头都不管了，那我们指标再制定地精细都没有用，反而会有反作用。
所以，我们要通过因果关系、流程分析和成本分解等来层层导出公司级、部门级和员工级绩效指标。部门职责与岗位说明书不是没有用，但仅能作为参考，因为它们也是由战略和流程导出的。也许也正需要依照变化了的战略来进行修改。

       2、指标之间的因果关系很重要，而不是简单四个方面的堆砌；因果关系包括三个方面：
       （1）纵向因果关系：指财务、客户、内部流程与学习成长指标之间的因果关系；对于非赢利组织，四个方面的先后顺序是不同于赢利组织的，一般是客户与结果指标、内部流程指标、学习成长指标以及财务指标；对于职能服务部门，还可以设置联系指标；所以，BSC体系关键是因果关系不一定仅限于四个层面；
       （2）横向因果关系：指公司目标与指标、指标与行动计划的因果关系。
       （3）层级因果关系：指集团总部、分（子）公司与部门；部门与员工的层级因果关系。

       如果不懂指标之间的因果关系，就不能抓住重点，不能把员工的努力导向一个方向。反而使员工无所适从，不知道实现绩效目标的关键路径和关键步骤；最终使员工尤其是高层和部门经理忙于日常琐事，既劳累又不出成绩。象很多企业实施的所谓KPI体系就明显地存在这个问题。最后，关键员工的流失率逐渐加大；考核不好反而产生了新的问题。

       3、指标的数值一般有三个：预警值、目标值与挑战值；而且要与公司的全面预算管理结合；这样才能全面反应实际业绩成果，以及有利于监督控制。
       指标值不是简单的上下级谈判和协商的结果，一定要与预算结合；指标值不能太高也不能太低，要基于市场发展给予一个最低值，也要让员工努力去达到一个挑战值，还要设置一个便于上级监控的预警值；预算分战略预算与经营预算两类。大多数企业是没有与战略有关的预算的，平衡计分卡的KPI正好指出了预算的缺失，需要弥补和重新调整预算。至于没有预算体系的企业，通过平衡计分卡指标值的制定过程也逐渐把预算制定出和完善起来了。

       4、实现指标的行动计划要与多项目组合管理与年度计划结合；
       企业一般都有年度计划和工作计划，但这些计划是否支持我们指标的实现，就很难说了。所以，要结合KPI与KPI值来调整行动计划，使计划能真正支持KPI指标的实现。如果计划很多，而资源和预算比较少，我们还需要根据每个计划跟战略的匹配度、重要性、难易程度等来进行多项目组合的排序和管理。

       5、绩效指标的结果要同部门与每个人的奖励体系结合；
       当一切都制定好了，最终要事先制定一套大家都认可的奖励体系，并且要把指标的结果通过一种方法把他们挂起钩来。这样才能真正地激励员工去努力完成指标。好多企业绩效管理体系失败的原因也是最后没有跟员工可以得到的奖励挂钩或者原先的承诺不能兑现，所以就变成纸上谈兵，最后也就不了了之了。

       以上就是平衡计分卡绩效管理体系能获得成功的必须同时具备的五大要素。这也是衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有能力实施平衡计分卡这么系统和高端的管理体系的关键必备要素。即，一个组织同时具备这五大必备要素的能力，才能称之为具备着手实施平衡计分卡体系的能力。

四、 平衡计分卡中国成功实施十步法

       平衡计分卡体系对于组织这么重要，尤其对于中国企业更具有重大意义。中国企业一直困惑于战略缺失和战略执行不到位的问题，平衡计分卡恰恰能有效地解决这些问题。那么在实施平衡计分卡的过程应遵循什么样的步骤。创越经过多年的平衡计分卡研究与实践，开发出了适合中国企业的“平衡计分卡中国成功实施十步法”，在应用的过程中得到了企业的认可，并取得了优异的成果。经过创越平衡计分卡十步法的实施的企业100%获得了业绩持续快速增长，有至少90%的企业在实施一年后获得业绩翻倍。

       我们先看看下图反映的平衡计分卡成功实施的逻辑关系：
 

图五、平衡计分卡发挥作用与成功实施的逻辑关系图
 

       平衡计分卡要正确成功地实施，是基于平衡计分卡体系的五大要素和上述关系图显示的逻辑关系的。这也反映了从“战略到结果”的实现和传导过程。由此我们导出了创越的十步法。

       下面重点介绍“创越平衡计分卡中国成功实施十步法”

       第一步：理清组织的愿景、使命与发展战略。

       在创越咨询顾问的引导下，与企业领导层共同讨论愿景与使命：上级、公司高层到底希望10年以后变成什么样的企业？为了实现愿景与使命，我们需讨论了必须通过什么途径才行？与其他企业相比，本企业的竞争能力如何？如何培养相对其他企业的竞争优势？我们的原则是：企业必须采用差异化战略，即以技术取胜的采产品领先战略，或运营成本取胜的运营卓越战略，以及客户服务取胜的客户密切战略。这是一般意义的竞争战略，还有对于集团公司的总部战略，见下图：
 

图六、公司总部的战略模型

       还有服务于集团总部和业务部门的职能服务战略，如人力资源战略、财务战略、研发战略和采购战略等。

       第二步：确定整个组织的战略主题与分子公司及部门发展的战略主题。
       从整个企业来看，四个层面的战略主题一般为：

       财务层面的战略主题：
       控制运营成本与提高生产率；
       增加总收入与新产品的收入；
       提高资本运用效率；

       客户层面的战略主题：
       增加客户价值；
       增加客户数量和重复购买频率等

       流程层面的战略主题：包括：
       研发管理流程与新产品开发流程；
       运营管理流程；
       多项目组合评估与管理流程；
       客户价值管理流程；
       社会环境管理流程；

       学习与成长层面的战略主题：
       人力资本：如何提升团队和员工的胜任能力？
       组织资本：如何调整企业文化来适应外部市场变化和客户的要求？
       信息资本：如何节约人工，提升沟通和协调的效率？

       业务部门根据自己的竞争战略制定四个层面的战略主题。各职能部门根据职能服务战略制定其四个层面的战略主题。职能部门的重点是如何转变职能，为业务部门提供有价值的服务，我们独创了联系指标层面来使其真正发挥对于业务部门战略伙伴的角色。

       第三步：描绘战略地图：
       找出四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制公司级战略地图与各分子公司与部门战略地图。
       战略地图的样式见医院平衡计分卡实施的案例。

       第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；
       要对企业的各关键业务流程进行分析、优化；流程优化的原则：①以客户为中心，一切围绕客户需求来进行；②辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值？取消不创造价值的流程环节；③服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。④流程优化要考虑分子公司与部门之间的协作与配合；⑤流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标主要是：时间、质量、成本与数量。
      在进行业务流程优化时，同时要进行ABC作业成本分析，既要分析各部门的成本构成，寻求减低成本的思路；分析不同阶段的成本，达到既减低成本，又提升收入的目的。

       第五步：确定公司级、部门级与岗位级平衡计分卡的KPI；

       下面是一个部门KPI的确定过程，公司级和员工级KPI都是类似的：

图七、部门CSF与KPI的导出过程示意图

第六步：结合预算确定各层级的KPI值：
       KPI的三个数值：预警值、目标值与挑战值的确定要与公司的年度预算结合。有些数据直接可以从预算中提取，如收入和费用等；有些需要重新计算和完善预算，也就是要增加战略预算的内容。

       第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案：
       由于企业经常做的是年度工作计划，这样许多与战略有关的计划不一定反映在计划里。根据KPI和KPI值，以及通过因果关系，我们需要调整相应的计划。最后，还要对所有的计划在战略一致性、预算、重要性等方面进行多项目组合的排序和调整。

       第八步：确定与公司绩效、部门绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案：

       下面是一种绩效薪酬的表现方式，包括企业效益工资与员工绩效工资两部分：
       企业效益工资：根据公司级绩效得分确定总效益工资额，按员工绩效得分进行计算；
    员工绩效工资按员工绩效得分进行计算；
    总经理绩效得分=（公司级绩效得分×50% + 各副总平均绩效得分×30% + 主管部门绩效得分×20%）×岗位绩效工资系数
    副总经理绩效工资得分=（公司级绩效得分×40％＋副总个人绩效得分×40％＋所管部门绩效平均得分×20％）×岗位绩效工资系数
    部门经理绩效工资得分=（部门绩效得分×70% + 公司级绩效得分×30%） ×岗位绩效工资系数
    员工绩效工资得分＝（部门绩效得分×50％＋个人绩效得分×50％）×岗位绩效工资系数
    另设：总经理奖励基金，按企业效益超额奖的5%计提，用于奖励当年贡献突出与成绩优异的部门或员工。

       第九步：确定平衡计分卡导向的战略管理制度：
       制度内容包括：战略管理的目的与原则、职责划分、平衡计分卡制定、修改和跟踪的过程等。

       第十步：签定绩效合同书，高层领导战略变革：（如果需要，将平衡计分卡软件化）
       由主管上级跟部门和员工等签定绩效合同书，并有至少一个主管高层来领导实施过程。如果数据比较多，计算烦琐，也为了与原始数据对比和管理，也有必要引入相应的平衡计分卡软件。
       至此，平衡计分卡体系在一个组织中以及逐步地建立和实施起来了，然后就需要去收集数据、跟踪绩效进行绩效反馈、评估与改进了。也就真正地把平衡计分卡纳入到日常的企业管理中了。

五、 中国企业实施平衡计分卡的十二大要点

       92年至今，平衡计分卡被世界各类组织广泛采用。据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡，中国近2-3年开始引进平衡计分卡。确实，大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩。如：美孚石油92年亏损且行业倒数第一，93年开始实施平衡计分卡，94年开始，连续4年行业第一，98年与埃克森合并，埃克森-美孚是世界收益率排第一的企业；中国的顺驰集团，02年开始实施平衡计分卡，02年收入12亿元，03年收入40亿，04年收入100亿，短短10年成为全国年收入排第一的房地产企业。但据全球平衡计分卡协会03年调查：50%的组织宣称自己实施的平衡计分卡都是错误的。据调查：大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？据我们的潜心研究，尤其对于中国企业实施平衡计分卡需要特别注意12大要点：

       1. 平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系

       中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。对于组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对于员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核，目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核，学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。

       当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。而且目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解下去。

       由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI仅仅凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。

       2．平衡计分卡要强调横向协调

       很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。

       3．不仅要做业务部门平衡计分卡，也要将职能部门纳入管理

       由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。如笔者曾为某上市公司设计平衡计分卡时，对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡，而且均引入联系计分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任有督导各部门年度计划的完成，除设计其计分卡四个层面的KPI外，还引入联系指标---各部门年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂钩。结果职能部门都开始围着业务部门转，主动为业务部门服务，业务部门看到职能部门态度的大转弯，也受到极大的鼓舞。大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队自然而然就形成了。由于大家都以战略、客户为中心，齐心协力，才用7个月的时间该上市公司就完成了全年的业绩目标。

       4．将平衡计分卡根据因果关系层层分解

       虽然平衡计分卡是一个层级概念，许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。 公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就想钟表一 样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。如公司层的战略目标是EVA或 ROI，根据战略协同关系进行分解为营销部为收入、回款等，生产部为成本、流程时间、产量等。下图为某公司的公司层计分卡的战略地图与部 门层计分卡的战略地图，如箭头所示：部门1的战略目标与部门2的战略目标共同支持并推动公司层的战略目标，各部门的战略目标应根据部门 的职能战略来确定，不是简单的分解。

图八、公司层面与部门级战略地图及计分卡示意

       5．平衡计分卡要与管理流程结合

       管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务 部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计 划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年 度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。笔者曾为近百家企业做过咨询培训，发现 中国大多数企业的预算流程与年度计划流程缺乏或不完善，基本是为做预算（年度计划）而做预算（年度计划），根本未考虑战略。平衡计分 卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。笔者曾为几个企业实施的平衡计分卡项目中，均将平衡计分卡与预 算、年度计划融为一体，取得了突破性的绩效。

       6．平衡计分卡某些核心KPI即使由于缺乏数据，也要纳入管理

       中国企业由于管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI未纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。但缺数据意 味着缺什么？意味着缺乏管理战略的流程。如中国许多汽车、中药等多产品种类或复杂制造流程的公司，居然不知道每种产品的收益率是多少 ，这种情况意味着缺乏管理产品成本的流程，而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标。因此，缺乏核心KPI的数据必须先完善监控该KPI的 流程，如笔者对某医药企业实施平衡计分卡时，添补了象成本分析、客户收益分析、研发管理等许多过去没有的流程，为该公司后来创造突破 性的业绩打下坚实的基础。

       7．平衡计分卡要与奖励（浮动薪酬）结合

       战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多公司由于其平衡计分卡的KPI不符合SMART原则，其指标值要么无法确定，要么只设一个值， 据此难以确定浮动薪酬方案。导致计分卡与奖励脱节，难以达到预期结果。在我们曾设计的平衡计分卡系统中，KPI均符合SMART原则，而且每个KPI设置三个目标值，并与绩效工资很好地连接起来，如滨海能源平衡计分卡项目的浮动薪酬方案为：每位员工的绩效工资与三层面绩效挂钩， 其中公司层绩效占20%，部门层绩效占60%，岗位层绩效占20%。

       8．决策层一定要参与以及引起足够的重视

       由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行平衡计分卡是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、 互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的，必须由公司高管亲自领导 ，高管从资源上给予全力支持才行。首先，因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识，只有高层管理团队才能较好地描述正在实 施的战略。其次，高层管理人员具备进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定 要放弃哪些机会。最后，虽然理解战略是必须的，但是，高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的 因素。

       9．企业文化一定要支持组织变革

       由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。在绩效管理中，对 于员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分（完成了挑战值），导致员工的绩效考核部分地流于形式。笔者 曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。为此笔者的解决方案是进行企业文化 变革，强化员工的行为边界；提高部门绩效与员工的奖励权重，减低岗位绩效的权重；加强员工培训，较好地解决了问题，并建议待时机成熟 后逐步引入能力模型，完善学习与成长的考核。

       10．应有必要的战略管理制度与组织结构作保障

       平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系，要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡 计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排， 以保证每一环节都落到实处，一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或计财部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织 绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。
 
       11．要把平衡计分卡高于其他体系对待而不是当作其他体系的一部分

       目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包 括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是公司战略管理工具，而ERP与其相 比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。实际上企业到底应选择什么样的管理工具，关键看企业向客户提供什么样的独特价值，即选择什 么样的竞争战略。战略不同，要求的核心能力不同，其选择的战略管理方案也不应相同，详见下表：
 

       由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么，盲目实施ERP，导致90%多的企业实施ERP不成功。笔者认为对中国企业来说应先实施平衡计分卡，理清自己的竞争战略，解决好企业的战略管理问题，在实施平衡计分卡后，根据战略要求需要ERP就实施ERP，需要CRM就实施CRM ，需要SCM就实施SCM。关键要理清为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。
      
       12．企业一定要有真正的平衡计分卡专家把航

       目前中国许多宣称做平衡计分卡的咨询公司多数是人力资源背景，主要从绩效考核角度实施平衡计分卡。其实，平衡计分卡是一套企业整体管 理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业 文化都有精深的研究，并将其融会贯通才行。最基本地，负责平衡计分卡实施的咨询师必须是一位战略管理专家，一位财务管理（成本分析、 预算等）专家，一位流程分析专家，一位绩效管理专家。否则，咨询师很难驾御涉及企业整体的平衡计分卡项目。所以，企业要想真正从平衡 计分卡的实施中取得突破性绩效，无论从内部还是外部聘请专家，都必须全方位考查，甚至到其实施的客户那里去调查。由于平衡计分卡对国外来说也是新理念，千万不要迷信名人、迷信国外公司。
另外，实施平衡计分卡体系还应注意：

       第一． 不同的企业，其战略取向也完全不同，由战略导出的平衡计分卡也完全不同。每个企业必须先进行愿景规划与战略分析，根据自己的使命、愿景与战略来设计出能反映自己战略特色的平衡计分卡。

       第二． 虽然平衡计分卡的KPI一般由22-25个。但实际上，刚开始实施平衡计分卡时，KPI应尽可能少一些，要用一些关键的综合性指标。如美孚石油北美公司起初的平衡计分卡只有5个指标，但实践证明，这5个KPI对其高级经理们将精力集中于战略起了非常大的作用。

       第三． 平衡计分卡的运用要求企业有较强管理基础，基础数据不健全，有些KPI很难确定其目标值。因此，可用易确定目标值的KPI来代替。平衡计分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通过一段时间的统计分析得出。

       第四． 平衡计分卡的整合功能非常强，它可以将战略、财务、营销、流程管理、人力资源中的最先进知识，如EVA（经济增加值）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）、能力管理、MBO、股票期权等整合在一起。但企业在实施时应根据自己的情况来定，不能简单地追求先进，要先分析战略，根据自己的愿景与战略来确定适合自己的平衡计分卡系统。平衡计分卡有一个逐步向国际先进企业看齐的完善过程，好多先进工具可逐步实施。

       第五． 虽然卡普兰教授设计的平衡计分卡只有四个方面，但实际实施时要具体问题具体分析，可多于四个方面，也可少于四个方面。

       总之，平衡计分卡很好地解决了企业的两大基本问题：业绩评价与战略实施。因此，它不仅仅是一套业绩考核工具，更是一套适合知识经济时代的系统的动态战略管理体系，可以帮助企业规划战略，实施变革，创造未来。它是当今最强有力的管理工具，是跨国公司纵横全球的利器，我国企业可以借此打造自己的核心能力与竞争优势。

       当然，中国企业虽然在实施平衡计分卡中出现很多问题，成功率较低，企业也不要灰心，毕竟不管什么类型的企业，只要应用得当都可以从平衡计分卡这一最强有力的工具中受益不凡，如：作为国企的滨海能源（泰达控股的下属上市公司）、中海以及作为民企的顺驰集团等。而且中国企业已进入战略经营时代，一种精细化的战略管理时代。中国企业要想在全球化的竞争中谋取优势、脱颖而出，必须从粗放式管理向精细化管理转变，从战术经营向战略管理转变，即从机会导向向战略导向转变，从简单资源整合向核心能力培养转变，从巧妙运做关系向系统管理战 略转变，而平衡计分卡正是帮助中国企业成功实现转变的最强有力工具。一个企业是否能实施平衡计分卡,根据我们的研究和经验,所有的组织,包括非赢利的组织,甚至个人都是适合平衡计分卡的。但主要是第一步从哪里开始，然后到达哪一步骤；这跟企业的具体管理程度有关，一般来说，可分为如下两个情况：

       1、如果企业战略很清晰和明确，这个实施BSC是很好的而且是见效很快的；当然，这需要专业的专家队伍来进行体现搭建和护航；

       2、如果战略不是很清晰，就需要我们帮助梳理和澄清战略，或者做战略规划；对于一些企业，跟高层来梳理和澄清战略，对于实施平衡计分卡已经足够；在梳理战略的过程中也就会出来今年的主要目标，可以跟目前的目标来进行对比调整；这样逐步往下分解；

       所以，最关键的一定要明确：平衡计分卡是不可能一步到位的；一般先要做到部门一级；然后先把整体框架和理念建立起来；这样员工才会自发自动地去完成指标和实现战略意图；然后，我们根据考核周期来确定一些指标的数据如何收集整理；建立关键业务流程体系；建立全面预算管理体系和多项目投资组合等；这样，我们就可以逐渐地把平衡计分卡体系建立起来了。

六、 中国企业实施平衡计分卡的实战案例（盈利组织与非盈利组织）

       1、 滨海能源公司通过实施平衡计分卡获得业绩突破性增长

       背景介绍：滨海能源公司的母公司是泰达投资控股集团。泰达控股集团是天津经济技术开发区国有资产授权经营的大型国有控股公司。公司总资产达600余亿元人民币，全资、控股、参股企业90余家，投资经营范围涉及土地开发、基础设施建设、能源供应；金融、保险、风险投资；房地产；生态环保、生物制药；现代交通、旅游等多个领域。泰达控股拥有泰达股份、津滨发展、滨海能源、泰达生物、青海明胶、云大科技等9家境内外上市公司。

       泰达控股近年进行产业调整，计划成立5大产业集团。泰达控股集团通过推行平衡计分卡体系来帮助其实现战略目标。
      
       下列以能源类产业集团的滨海能源发展股份有限公司为例来说明如何用平衡计分卡进行战略管理。

       滨海能源公司能源类上市公司，主要为开发区企业与住户提供蒸汽与电力，公司刚借壳上市，上下对未来的发展战略还不明晰，内部流程不完善，缺乏战略考核体系。人浮于事，上下扯皮，部门各自为政，横向相互冲突等现象严重。公司面临的挑战：

       1、竞争对手依靠低成本开始吞噬自己垄断的现有市场；
       2、快速扩大规模，满足各区发展的需要；
       3、快速理顺内部管理，公司上下如何形成合力，大家的努力都聚焦于公司的战略上。

我们的解决方案

       2004年11月，公司领导寻求咨询公司的帮助，创越通过投标承接了滨海能源公司“战略绩效管理与岗位评价及薪酬系统设计”项目。“岗位评价与薪酬系统”我们借鉴了国外某著名咨询公司的评级标准。而战略绩效管理系统，我们帮助B公司实施了平衡计分卡导向的创越战略执行模型：创越与公司经营层一道分析了公司战略，决定采用两大战略：生产率提升战略与收入增长战略。生产率提升战略：决定对现有业务采用运营卓越战略，即全方位减低成本，提高运营流程的效率（时间、质量等）；收入增长战略：开发新的收入渠道，既依靠开发新产品新服务（蒸汽制冷）增加收入，又寻求战略联盟，共同开发新的市场-----在新的区域建立新的热电生产基地。制定了公司层战略地图与平衡计分卡，利用战略地图进行了上下沟通，并完善了公司的业务流程，把公司计分卡层层分解到各部门；为帮助职能部门转变职能，制定了职能部门的战略地图、计分卡与联系计分卡；实施了与平衡计分卡相连接的全面预算管理与年度计划；不仅解决了衡量战略的指标问题，而且确定了实现战略的投资计划与行动方案，最后制定了战略导向的浮动薪酬制度，并帮助滨海能源公司进行了方案的实施。
下面是滨海能源平衡计分卡体系的部分成果：

       1、滨海能源的愿景与使命
    定位：为城市企业、居民提供蒸汽、电力等
                 能源产品。
    愿景：成为中国能源行业的领导者。
    使命：为客户提供优质的能源供给服务，
              靠技术创新不断创造客户价值。
       2、通过市场分析与调查，获得滨海能源面对的挑战
       运营成本较竞争对手高，其主要原因为：
          ● 煤价的持续上涨，导致原材料成本过高；
          ● 人工成本较高；
          ● 业务流程不完善，导致效率低下，浪费较多。
       竞争对手依靠低成本吞食自己的市场。
       一方面，旺季时生产能力有限，难以满足市场发展的需求；另一方面，淡季时生产能力相对过剩。
       由于各开发区的快速发展，融资渠道的局限，快速大量地提高生产能力面临极大的挑战。

       3、滨海能源必需的战略选择
       优化内部运营管理，减低单位成本，提高服务质量；
       建立战略联盟，开拓新的市场；
       兼并竞争对手，提升自己的生产能力；
       整合其他能源产业，完善产业结构，提升服务的核心竞争力；
       开拓新产品、新市场，力争收入快速增长；

       4、滨海能源公司级平衡计分卡

       客户评价与实施效果：

       “过去我们对公司的发展战略很模糊，通过平衡计分卡的实施，创越不仅帮我们理清了战略，而且每个部门及其人员都明确了公司与部门的战略及战略目标。”

       “过去我们做预算，费时耗力，而且执行起来预算与实际运营相差很远。自从创越帮我们咨询后，我们才知道预算应与战略相连，明白了预算与战略、年度计划之间的关系。我们现在做预算时非常清晰地将战略理念渗透了进去。”

      “创越不仅教会我们一套系统的管理方法，而且帮我们学会了如何用平衡计分卡的理念来思考问题，如何分析实现目标的各因素间因果关系，学会如何利用平衡计分卡来发现问题、解决问题、修正战略。”

       “过去部门之间很少合作，特别是生产部门与职能部门之间矛盾很深。自从目标清晰并与奖金挂钩后，大家能主动地聚在一起讨论问题，跨职能团队逐步建立起来，内部的文化氛围也有了很大的改变，相互间沟通更开放、协作意识更强了。”

       公司的老总说：“自从实施计分卡后，我不再象以前那样整天忙于救火了，我可以集中精力用于学习、用于战略思考。平衡计分卡确实是一个非常好的工具，我们愿意与创越长期合作下去。”

       通过实施平衡计分卡，使公司所有员工的理念发生根本的转变，工作技能与整体素质大幅度提升；公司每位员工都清楚公司级、部门级与本岗位级的战略目标及其相互关系是什么，非常清晰自己工作好坏对公司级与部门级目标有何贡献，从上到下形成了合力，初步建立起战略中心型组织。
实施前后，经营业绩比较（05年较04年）：
            销售收入      增长43.07%
            净利润          增长115%
            净资产收益率增长98%（由4.57%到8.96%）
            由煤单耗下降导致耗煤成本减低27%
06年比05年净利润增长116%；
平衡计分卡的实施使滨海能源获得了巨大的成功。

       2、医院案例

       北方某中西医结合三甲医院通过平衡计分卡
       取得突破性业绩
       背景介绍：北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国Artemis咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。

       实施过程：创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：

       第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。

       在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希望10年以后变成什么样的医院？经过讨论大家一致同意医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某类科中国乃至亚太区的领导医院；医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才行？与其他医院相比，本医院各科的竞争能力如何？各科面对的地区患者状况如何？如何培养各科相对其他医院的竞争优势？那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室，这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何？有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办？能否通过为患者提供个性化的服务取胜？我们的原则是：医院必须采用差异化战略，即能以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先战略。

       通过收集资料分析讨论我们绘制了矩阵图，确定了从科研与技术上优先发展的重点科室（见下图）。
 

       从上图可以确定：胆胰外科、胃肠外科、神经内科、心脏科具有一定的技术优势，而且市场需求量较大，应重点发展。战略采用：在服务保证的前提下，重点发展技术，走技术领先领先战略，争创全国数一的科室；

       而消化内科与妇产科有一定的技术优势，应在努力提升服务的情况下，重点发展技术，走技术领先战略。

       而重症科、肿瘤科、急救中心、呼吸内科、皮肤科、骨科、泌尿科、肛肠科均强化服务管理，采用服务领先战略。在确保服务领先的前提下，抓技术发展。
       并且，优先发展各科室的顺序见图所示：优先发展象限①与②中的科室，其次发展象限③与④中的科室。整个医院的资源配置要按照图示的科室优先发展顺序进行，要大幅度地倾向重点科室，尽快地帮助重点科室发展成全国最优秀的科室。

       第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。

       从整个医院来看，四个层面的战略主题为：
       客户层面的战略主题：
       通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量与重症患者比例；
       为关键患者提供终生护理与诊疗服务；提升患者忠诚度（推荐其他患者）；
       完成政府指令计划，满足突发事件的社会需求；
       与一/二级医院建立战略合作伙伴（双赢）；与企业医院建立合作伙伴（双赢）；
       与医保公司建立战略联盟；

       财务层面的战略主题：
       控制患者的医疗成本与医院的运营成本；
       增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能；
       增加医院总收入与诊疗收入占总收入比例；

       流程层面的战略主题：
       强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室，提升诊疗技术水平；
       强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合发展的战略重点；
       使用循证医学方法，确保医疗安全；
       优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者满意度，减低患者医疗总成本；
       为特殊患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推荐其他患者的比例；
       强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷；
       优化药品/诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，减低成本，满足医疗需求；

       学习与成长层面的战略主题：
       建立培育、吸引、保留优秀人才的机制，培育、引进与保留各科学术带头人；
       强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素质；
       强化信息化建设，提升医院的诊疗核心竞争力；
       提升医院各层次管理人员的领导力；
       建立并强化跨学科的团队协作；
       建立战略绩效导向的医院文化。

       各科要根据自己的竞争战略制定四个层面的战略主题。如：采用服务领先战略的科室，如何设计、开发新服务，如何保证患者与医院接触点的每一个“真实时刻”都能让患者享受尊重与人性化的服务，让患者感到非常满意、愿意推荐别的患者来就诊是重中之重。

       各职能部门根据职能服务战略制定其四个层面的战略主题。职能科室的重点是如何转变职能，为业务科室提供有价值的服务，真正发挥其业务科室战略伙伴的角色是关键。

       第三步：描绘战略地图。

       找出四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制医院战略地图与各科、各职能部门战略地图。对于医院来说属于非盈利组织，医院为实现愿景、使命与战略目标，首先要理清自己的客户是谁，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求是关键，因此，客户应该放在上面；其次是财务，财务收益也是医院的目标之一；再次是内部流程：医院的各个系统到底应努力到什么程度，即业务流程必须达到什么专长才能满足客户需求与实现财务目标？最后为了实现流程的专长，如何建立吸引、培育、保留优秀人才的机制？如何进行医院信息化建设？如何培育绩效、能力导向的医院文化？如何强化医院的领导力与跨科室的团队协作？即学习成长层面要达成的目标。下图为整个医院的战略地图，由于篇幅所限，各科室与职能部门的战略地图未予提供。

       第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；

       要对医院的各关键业务流程进行分析、优化，流程优化的原则：①以客户（患者）为中心，一切围绕客户（患者）需求来进行；②辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值？取消不创造价值的流程环节；③服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。④流程优化要考虑科室之间的协作与配合；⑤流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标无怪乎：时间、质量、成本与数量。由于篇幅所限，具体流程优化的内容从略。

       在进行业务流程优化时，同时要进行作业成本分析，既要分析各科室的成本构成，寻求减低成本的思路；又要以患者为中心确定各科室不同患者在不同医疗阶段的医疗成本，分析患者在医疗过程中不同阶段的成本构成，确定既能帮助患者减低成本又提升诊疗费用比例、同时又提升病床周转次数的诊疗方案，达到既减低各科成本，提升各科诊疗收入比例，又减低患者医疗总成本的目的。
    
       第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；

       第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。

       第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。

       第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案；
 
       第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度；

       第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化）

       创越国际咨询集团的咨询团队与客户一道，共同奋斗3个月，项目组在创越咨询师的引导下互动讨论，共同完成了整个平衡计分卡系统的咨询方案，并制定了平衡计分卡实施的详细流程与管理制度。在制度中规定了以院长为组长的绩效领导小组与以行政副院长为组长的绩效工作小组。最后院长与副院长、副院长与各科主任、各科主任与各级大夫/护士长等都签定了绩效合同，形成了目标从上至下层层分解，从下往上只有完成指标才能支撑上一层目标的完成的利益共享的有机整体，而且从上至下每位员工对目标都非常清晰，大家都围绕医院的战略目标、围绕科室的战略目标做事，而且在设置目标与指标时，注重上下级之间的协调与各科室之间的配合，很自然地形成了合力。
   
       后期效果：经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平均每位患者的住院时间减低32%，病床使用率接近100%，病床周转次提升约37%，诊断设备的使用率提升50%，诊疗收入占总收入的比例提升27%，患者的满意度得到大幅度提升。

七、平衡计分卡体系的软件化管理

       1、平衡计分卡软件产生的背景

       虽然很多客户在实施战略的时候，通过咨询团队来帮助实施平衡计分卡。但是，我们注意到，现有的自行的解决方法在范围上还不能满足客户的需求。因此，当我们处理客户的战略执行需求时，平衡计分卡的软件化管理就应运而生了，它可以使客户的战略学习和战略执行变得非常简便。

       基于实际中客户的战略执行需求，我们推荐一套定制化的应用软件来完成这个目的。这套应用软件的最大特色就是包含一个使用PowerPoint格式的战略地图，正因为这点，它无需修改。这种特点不仅使得管理用户能够更好地识别战略地图，而且，用户可以通过使用交通灯颜色代码（例如红蓝绿）的方式便能够随时看到战略目标的执行进程。此外，用户可以点击战略地图中指定的战略目标将其展开，查看组成战略的那些驱动因素及结果考核指标，并通过考查战略目标之间的因果关系来核实其初始假设。同时，这个软件还能够使得被布置的战略启动方案的进程完全可视化，这样管理者就会很容易确定工程和项目进度的完成情况，进而能够直接了解到相关战略目标的绩效情况。

       2、平衡计分卡软件的特点：

       是一款完全基于网络的软件：企业通过网络资源及IE浏览器进行战略部署变得非常简单。通过许多分散的客户端，能够支持多个用户同时在线使用该软件，在用户数量上没有限制。另外，出于对灵活性和安全控制的需要，定制的安全访问系统准许对角色和用户群进行定义。

       使用便捷：软件的设计适用各种层次的管理团队，他们可以基于平衡计分卡的框架进行规划、分析和讨论自身的战略。网页索引很直观，查找相关信息将会非常快捷。

    支持多种平台：软件的设计可以支持不同的环境。这种结构使得从主要的硬件和软件供应商那里获得全套的网络组件成为可能。

    语言本地化：文本菜单和说明书已完全汉化。

       战略学习的可见性：

       设计可视化的战略地图：战略地图是用来形象地描述公司战略和关键成功因素与战略、战术行动方案的因果关系的。利用PowerPoint，软件使得公司的战略地图变得简单明了。因为PowerPoint的战略地图模板可以通过相同的“LOOK AND FEEL”下载下来,所以管理团队能够很快地理解它。

    动态的因果关系图表：从战略目标的因果关系而动态生成出来的图表中所获得的战略远景，可以用来支持战略考核及战略启动计划。这是所有者和相关负责人能够检验其战略的假设条件。

    定位无限的多级计分卡：软件可以建立和连接无限层级的多级计分卡。不间断地从一个计分卡链接到另一个计分卡，着眼点在于，使用户更容易在战略地图中辨认出所定位的战略目标。

    自动滚动计算：软件自动地滚动来自于支持战略考核的绩效数据，以反映某个战略目标的完成情况。另外，对于每一个战略考核指标指定不同的权重来计算它们对于战略目标完成的贡献度。彩色条码也用来反映战略目标、绩效指标和启动计划的进展状况和取得的成效。

       度量可确定性和不可确定性：

    快速获取公司绩效数据：为了查看绩效考核地图比较目标、预期和实际数据，需要将高层战略目标分解为战略考核指标。当绩效指标执行不利时，e-mail警报将被发送给有关负责人，并且，文档链接可以为用户提供更为详细的描述。

    多数据输入模式：软件提供了灵活的输入方式，既能够通过指定的用户手动输入数据并自动地计算数据，又能够从一个标准的文件格式中录入数据。你也可以从外部数据资料中自动下载数据。对于每一个战略考核指标来讲，你也可以输入目标、预期、实际的及基准的数据。

    利用不同的公式计算绩效考核指标：软件允许用户设计计算绩效考核指标的方法。这种灵活性使用户能够将较低层次的绩效考核指标作为元素组合起来，进而得到最终战略绩效考核指标。软件中的公式生成器允许用户定义计算规则以合并这些较低层次绩效考核指标。另外，这种方法能够控制各种不同的较低层次绩效考核指标的比例，以得到一个综合的较高层次的绩效指标。

    用户定义的截止时间：根据不同组织的财务汇报时间，软件提供了一种功能可以允许用户明确规定出截止汇报的日期。

    在线交流：为了促进战略学习和实施平衡计分卡，软件使在线进行反馈信息和意见的交流成为可能。它能够使组织跟踪记录其战略实施进程，甚至能够在管理层会议召开前通过组织的e-mail系统立刻通知相关所有者，这样离线后即可以采取行动措施。因此，它能够提高组织的战略学习能力，并且能够提升组织战略执行力。

       3、 平衡计分卡软件的结构关系

                                                            图一、平衡计分卡软件结构框架

                                                 图二、层级平衡计分卡样式

                                                    图三、平衡计分卡软件的IT架构

       4、 平衡计分卡软件的实施过程
       一、 根据公司IT规划和现有平衡计分卡实施情况，制定适合企业发展的软件体系解决方案；确 定BSC软件导入的适当时机。
       二、  培训相关人员，如IT人员和BSC软件和数据管理人员等；
       三、  开始安装软件，包括服务器设置、数据库设置和权限设置等
       四、  启动平衡计分卡软件，输入相应愿景使命、战略地图与计分卡、KPI、行动计划等。
       五、  培训软件使用人员熟悉和掌握软件的使用，及时地应用于日常工作。

       整个过程中，外部咨询机构介入仅需一周左右，企业相关部门就可以开始使用平衡计分卡软件了。

       围绕平衡计分卡软件，可以根据企业IT规划逐步无缝对接地导入多项目组合管理软件、项目管理软件、计划与预算管理软件，以及客户管理、成本分析、流程管理与人力资本管理等方面的软件。这样系统的软件体系也随着各管理体系的完善而逐步建立起来了。

      关于创越管理咨询公司/北京卡普兰平衡计分卡研究院：

      ◆北京卡普兰平衡计分卡研究院：全球平衡计分卡协会会员，中外合作的第一家专业提供平衡计分卡咨询、培训的非盈利研究机构；也是中国最具权威性、最快传递全球最新平衡计分卡信息的专业机构；

      ◆创越管理咨询公司：中国总部位于北京，在天津、上海、深圳、青岛设有分公司或办事处；是美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡（软件）中国总代表、多项目投资组合管理软件一级代理；美国Hyperion咨询公司全面预算管理、作业成本分析、集团财务报表合并分析软件一级代理；结合战略管理、平衡计分卡、EVA、价值管理等理念与中国实践，开发了创越战略规划模型、创越战略执行模型、创越集团管理模型、创越并购整合管理模型、创越绩效协同模型与创越九因素绩效管理模型以及行业解决方案，为电子通讯、银行保险、医药医院、能源石化、汽车政府等行业优秀企业提供战略制定和战略执行的实效性解决方案。