做个性化的管理咨询方案

　　在国外，大约90％的公司接受过管理咨询公司提供的专业咨询服务或聘有专业的管理顾问。近年，中国内地许多企业聘请顾问公司做咨询也日渐形成气候，颇有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”之势。　　

　　记得咨询界有个笑话。一天，两位顾问师不期相遇，双方不约而同地开口问的第一句话就是：今年你又搞垮了几家公司？可见，在管理咨询给公司带来益处的同时，如果是没有针对性，不切合企业实际的顾问项目，加上没有一定专业水平和职业操守的顾问师，简直就是一场噩梦的开始。　　

　　那么，如何选择适合企业的咨询服务呢？如何选择适合的管理顾问师呢？笔者总结经验如下：　　

　　经验一：时机要成熟　　

　　首先，在引入咨询项目前，公司内部要形成统一的认识，要非常清楚引入咨询管理工作的目的是什么，究竟要解决什么样的管理问题，绝不能有赶时髦的想法。自己提出的课题越具体，越准确，可能得到的咨询效果就越好。　　

　　其次，顾问案实际上就是“一把手”工程，需要企业最高领导者的直接参与。笔者常常遇到这样的情况，老板们动员会上信誓旦旦，但工作一忙起来，就将咨询项目的日常事务交给副手来负责，自己忙“更重要的事”去了，甚至与顾问师沟通的时间都很少，对咨询进度不甚了解。于是，常常会“冷不丁”的发出一些与事实不符的指令，导致副手及顾问师无可适从。更甚者，如咨询最后成果不尽人意时，就归咎于副手或顾问师。

　　第三，极个别职业经理人要克服抵触心理，决不能将企业请咨询公司看作是对自己业务能力不认可的举动。聪明的职业经理人应该看到，这是公司给他们提高业务水平最好的机会。要充分利用这难得的机会多学习，多提问，才能有更大的提高。而消极的抵触只会增加咨询项目成功的难度，也是老板最不愿意看到的。　　

　　经验二：慎选咨询公司和主持项目的首席顾问师　　

　　目前中国的管理咨询公司不计其数，其中以从事综合管理性咨询业务的公司居多，故要选择那些有实战经验的最适合自己需要的咨询公司作为候选对象。但事实上，许多企业在挑选咨询公司时，却更多拘泥于价格和品牌。其一，在诸多考虑因素中，咨询报价确实是一个非常重要的考察咨询公司的指标，但并不是说报价高的咨询公司一定好，关键是看报价后面的依据。同样，企业认为选择报价低的咨询公司会为企业降低成本的想法也是片面的。如果项目的结果并未达到预期效果，那么所有的投入，也许都会成为浪费。其二，企业在选择咨询公司时，还是要拨开品牌的光晕效应，认真研究他们所能提供的产品和实际的综合实力，在知己知彼的情况下，做出选择。因为每个咨询公司都有自己的核心竞争力，即使是翰威特、罗兰贝格、麦肯锡、美世咨询等世界著名的咨询公司，也都有自己的业务专长，并不一定在每个领域都是第一。　　

　　由于项目是由具体的咨询顾问完成的，因此管理咨询项目成败的最关键因素是对首席顾问师的选择。在目前国内为数不多的管理顾问师队伍中，存在着这样的几种人：

　　第一种我们称之为“Copy先生”，不管是什么类型、什么规模的企业大小通吃，一套方案放之四海而皆准。

　　第二种我们称之为“教书先生”，头戴名校海归、博士教授的耀眼光环，只会理论说教，张口A理论，闭口B定律，与企业的实际完全脱节。

　　第三种，也是最可怕的一种，我们称之为“南郭先生”，其危害性不言而喻。　　

　　那么，如何挑选适合本企业特点的顾问师呢？这里笔者提出所谓的“五看法”供参考：

　　一看鼻。即看他是否能准确嗅出企业独特的味道，了解企业的具体需求，有的放矢。

　　二看脚。即看他的脚有没有“沾有泥土”，有没有在企业实际工作的经验。我们很难相信不懂企业具体业务流程的顾问师可以做出好作品来。

　　三看眼。即是否能敏锐发现企业中存在的问题并提出有针对性的解决方案。

　　四看头。顾问师要随时保持头脑冷静，清楚自己在公司中的角色只是一名顾问师而不是高管，更不是老板。工作时切忌说三道四，越俎代庖。此外他上要与老板，下要与公司各级管理者交流，具备良好的沟通能力。

　　五看衣（打扮）。即在业内是否有一定的知名度，其学历、职称、阅历、论著等可以作为选择时的参考。　　

　　经验三：咨询方案要个性化　　

　　由于中国企业的地域性和文化差别极大，咨询中需要针对每个企业的不同情况制定不同的解决方案，没有个性化的方案一定是一个失败的方案，为企业提供量身定制的个性化服务是管理咨询案成功的关键。以房地产企业为例，在同一个城市的不同公司，它们的企业文化、管理模式、项目管理思路等都可能有较大的差异，更不用说是不同地域之间的公司了。即使是同一家公司，采用同城开发多个项目的模式，与采用异地多项目开发的模式也有天壤之别。此外，企业老板对房地产的理解，对管理的独特思路，也决定了房地产公司的咨询案有别于其他行业的案子。这里也提醒顾问师们在进入企业初期要采取“闭嘴”策略，在没有充分调查、摸清情况前不要随便发表对企业的所谓诊断意见。　　

　　经验四：咨询方案不能影响现有的业务工作　　

　　咨询案导入全过程要遵循的一个重要原则是不要打乱企业正常的工作秩序。由于企业管理人员的工作基本上是满负荷的，各项工作都是按部就班地在做。顾问师不要占用他们的太多时间，如有需要他们配合要提前告知预约。在安排咨询程序时，尽量要把咨询与他们的日常工作结合起来，如做计划目标管理咨询，就可以将其与客户每年的工作总结和年度预算、计划工作紧紧地联系起来，皆大欢喜。切忌如许多公司做ISO咨询时，顾问师做一套，公司具体执行时却是另一套，得不偿失。　　

　　经验五：不要相信顾问师是万能的　　

　　理由很简单，因为顾问师也是人。那种认为顾问师是企业管理的救世主，通过顾问师一个人可以解决企业所有管理难题的想法是幼稚的。咨询顾问正确的角色应该是参谋和教练，是和企业管理人员共同找到答案，而不是简单地告诉企业答案；帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员。正如世界著名咨询公司麦肯锡所认为的那样：麦肯锡是“和”企业一起工作，不是“为”企业工作；不是单独地工作，而是和企业联合工作。那种认为顾问师可以包办一切的想法是错误甚至是有害的。　　

　　经验六：咨询方案要及时跟踪，并有一定的连续性　　

　　一方面是公司不要以为咨询案结束了就万事大吉，要根据企业在执行新的管理制度中出现的问题及时充实调整，与时俱进。另一方面，负责本案的顾问师要时时关心本案的后续情况，对实施过程中出现的问题要及时予以解决，不能顾问案一结束就撒手不管。因此，在咨询项目主体结束后有相当一段时间的跟踪期或辅导期是完全必要的。　　

　　在中国内地，流行这么一句话，就是各行各业都要讲政治。我认为，一个成功的咨询案，也要讲政治，讲公司的政治。那种既能最大限度地保证股东利益，又能平衡顾问师、公司老板和经理人之间的关系，强调实战的案子，是最受企业欢迎的。否则，咨询案就是“劳民伤财”的代名词了。