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边做路牌，客户一样不给你钱。咨询是服务，服务是一种感受，体验完了以后才有结论，结论下了之后才能传播口碑。所以这个行业的门槛是相当高的。”
陶勇的经验也支持这个观察：“我们的品牌全是靠口碑做出来的，不是靠广告或者市场活动做出来的。”
但是，这并不妨碍咨询公司开展自己的品牌活动。赵民领导的正略钧策就是业内第一家建立市场部的咨询公司。甚至在其公司总人数只有二十人的时候，市场部的工作编制就已经有五人，占四分之一。
品牌建设的一个困难在于市场发育的程度很低。“（对咨询的作用的）认识很不一致。有的比较看好，有的非常不喜欢的，甚至不相信。要正确的传播，让大家知道咨询有什么好处，有什么帮助。所以这是一个培育的过程。”赵民深有体会。
在咨询业，“种族歧视”合理地存在着，大多数企业家一开始认为咨询就是向外国公司咨询，这种“崇洋媚外”心理至今还在给国内咨询公司的成长吹来一袭袭寒意。一些国有企业的管理者在聘请咨询顾问的问题上还有个人得失方面的计较，“反正都聘请了最知名的咨询顾问公司了，公司做不好，也就不是我的责任了。”为了找到转嫁个人“仕途”的风险，一些经营者更倾向于选择国际咨询企业。“（这种）思想还是有点儿根深蒂固。领导有时候也是为了规避自己的一些风险，这个我们都可以理解。”陶勇也相信，外来的和尚一定存在着一个水土不服的问题—至少在一开始是这样的。另一个问题是，外国咨询同行在面对国内客户时，无法抑制的“居高临下”感也为国内咨询业的发展迎来一阵暖风。毕竟，人的态度改变的周期比较长。
“西方的咨询公司靠什么吃饭？一个是品牌，一个是咨询知识。中国的咨询公司靠什么吃饭？靠严重的体力和脑力的透支。在国内，咨询这个工作是要命的工作。”苏文忠先生的观察非常犀利。
一个简单但是极易被忽略的现象是：名气不等于品牌。一个真正的品牌有自己的内涵所在，有自己的一套价值体系，自己的一个内在的生存方式。“不会因为几个人走，这个品牌就倒掉了。”这个问题对任何一家公司都是一个问题，知名与美誉、忠诚的阶梯是棱角分明的。但是，这丝毫不影响一些咨询企业在品牌建设时采用低水平策略。培育市场的品牌推广活动的激励是不充分的。公司命名、网站建设的“伎俩”色彩显而易见。有一位接受采访者甚至不客气地问道：“到底现在哪个是真正的北大纵横，要打问号了。”
管理“人尖”的难题
如前所述，咨询业内的管理难题的一个重大的表现就是“留人”困境。人才流动背后往往是业务的流失。这是一个严峻的问题。
“咨询公司本身是一个有高度信任的交换场所，一群喜欢做这个事情的人，有共同文化和价值观的人在一起工作，在一起通过共享各自的专业技能形成知识的交换场所，也通过组合不同能力结构的团队，降底企业与顾问之间的交易成本。”彭一说。
但问题是，要建立和维系这样的文化氛围往往是非常困难的。一方面是领导要转变观念，必须与“人尖”们合作，而不是“雇佣”；另一方面，就是咨询师必须要扎扎实实地以做事业的姿态来做项目。从业者必须要改变浮躁的心态。但是，谈何容易？
“我们要发挥出自己的效益还是应该踏踏实实地写东西，把我们这些年为企业提供咨询服务的经验总结出来，并在理论上有所突破。三、五年内一定要出几本有影响、能切实指导和帮助企业提升经营管理水平的力著，为中国企业的发展尽到自己的力量，到时候自然是功成名就。”苏文忠如是劝诫，“第二个就是培养和打造骨干员工队伍，建立一个合理的制度，使得具有发展潜力的骨干员工们能够通过咨询公司这个平台，提升能力、共享利益。而不是简单地将他们看成在公司打工的人员。”
不过，“国人也有其特点，只想着约束别人，不想约束自己。本身中国人和外国人相比就不好管理。国人轻规矩，轻制度，不行。”
还有就是的确存在文启所述及的“职业病”：“检察院的看人都是错误。咨询师的工作经常找企业和企业老板的毛病，不管多大的企业。时间长了，他就会感觉自己很了不起。”那么显而易见，咨询师自己的老板也会被列入“吹毛求疵、不屑一顾”之行列。
所以，咨询公司的内部分裂成为业内的经典模式。咨询公司经过几年的发展，耗尽时间和精力组建的团队，由于内部人员各竖一旗的需要，变得四分五裂，只留下一副皮囊。又得重新开始新的培养和组建，但逃脱不了的是等待下一次的轮回。精英人士的自谋出路不仅带走了原有的品牌，也带走了部分客户。即使出走的咨询顾问没有带走客户，原有的咨询公司也无法迅速补给合适的咨询人员。咨询合作被迫终止，客户的流失是咨询公司最为痛心疾首的事情，但也无可奈何。
动机不足与核心人物的缺失
这个人本来的长处是咨询技术，但是要成立一个公司、管理一个公司的话往往不注重公司内部的管理。他可能会觉得自己有技术，有单子就能把整个业务经营下去，不用管公司内部有几个学徒工，有几个助手或者几个伙计。“跟着我学，跟着我做，我领着你们跑单子，领着你们做项目。”
的确，除了那种认为咨询公司是天经地义实现自我管理的人以外，还存在着一批富有远见的更加务实的咨询业的管理者。大浪淘沙，必然要有许多小的咨询公司在竞争中消失，或者倒闭，或者被收购。
之所以还没有出现大鳄，一个重要的原因是领袖级大师没有出现。“这个平台怎么聚集呢？一个得有领袖人物，真正的领袖，不是自封的。这个领袖一定是能创造一门中国的管理理论，大家都认同。”这正如柳传志所谓的“火鸡”还没有出现。相反，“中国的咨询业这两年都是胡闹的，没有一套自己的计划，没有自己的理论体系。”
苏文忠对改善咨询公司的管理感喟良深：“我有一个同学在某家著名外资咨询公司工作，我们曾在一起谈起他的工作。他在工作时所需要看的几乎所有文件资料必须由他上面的几个主管解密，不解密根本就看不了。此外，他们的工作流程也很严密，一个项目怎么开展，第一步怎么走，第二步怎么走，流程规定好了。工作进行到哪一步，比如说第一步调研，外部调研是什么模板，多少个数据，多少个工具，都是死的东西。咨询师就得按这些做，几乎成了个工具。而上级主管、老师、项目经理才是操纵者。打开表格你填数据就完了。我们国内的咨询公司现在差这一步，还不规范。这些公司就是靠小打小闹去干。再过三五年肯定就不行了。按现在的方法去管理咨询公司，时间长了就是老板给员工打工。公司绝对是做不大的。”
光荣以及梦想
“中国管理咨询行业的黄金时代还远没有到来。”
尽管相信咨询业还将经历一个价格战的进程，但所有受访者都信心满满。
“在中国的几十年后会出现一个非常大的管理咨询公司吗？”
赵民说：“这是必然的，差别在于是哪家公司。原因是，第一，中国的制造业不可能会全军覆没，不可能被欧美公司吞并掉。”只要有中国的制造业，将来中国进入500强的公司将越来越多，中国在各行业的领头公司会越来越多。试想，如果两个同班同学毕业后一个去了制造业的公司，一个去了本土的咨询公司，在相互了解的基础上，一定会选择双方的企业。所以序列关系和性能关系是一个前提。
其次，赵民以为，资本市场的发展也必然催生更多的咨询需求。他估计，大概在2010年以后，2012年左右的时候，总共要有5000家上市公司。保守地预计，有60%的上市公司每年做2～3个项目，每个项目两百万，这个“蛋糕”就会达到150亿。
第三，转型年代的企业，对咨询服务的需求是异常强烈的。
即使是国外大型咨询公司进入中国“切蛋糕”也被解读为“做大了蛋糕”。“首先，洋咨询的介入培养了市场、培养了客户。中国的这些特大型的国有企业，第一轮三年到五年的时候都是请外国的咨询公司。后来企业发现这些洋咨询的服务也不过如此，而我们中国的咨询公司满意度还相对高点。那么接下来，客户们就会请中国本土的咨询公司做咨询。而洋咨询的作用就是培养了客户。第二，有助于培养从业人员。咨询顾问也是可以跳槽的，就像一些制造业或者高科技行业里面的职业经理人从国外公司到国内公司一样。当一个人在外企公司做到一定的程度以后，就会出现天花板。（不可能做到合伙人吧？）所以有一部分人会跳槽，自己出来办咨询公司，或者加盟管理咨询公司。这些人就成了中国咨询业的一个有生力量。”
陶勇的看法是，管理扫盲虽然还要继续，但是“MBA，EMBA的教育，很大程度上弥补了这些”。
苏文忠似乎看得更宽更远：“将来中国肯定要出现一批新的管理理论，而最有可能发现和发展这些理论的，将会是既具备管理理论知识同时又广泛接触企业实践的中国咨询师们。”
管理咨询这条路势必崎岖，但也一定精彩。憧憬未来的人将在这条路上越走越远。
