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如果困扰着企业界的一些简单化误见能够消除，咨询人员会起到更大的作用，客户也会更乐于认同和接受高质量的咨询服务。
管理咨询人员面对的一个重要难题就是让客户建立合理的期望，向客户解释咨询服务可以带来的价值，同时让客户打消不切实际的过高期望。
最近几年，一些兜售“成功公式”的商业管理畅销书的根本性逻辑错误使商界普遍存在一种错误的认识和简单化的思维方式，让企业常常向咨询人员提出不切实际的过高要求。
最基本的一个问题是光环效应。当一个公司业绩良好、收入和利润上升、股价坚挺的时候，人们自然而然地推断这家公司的战略决策正确、领导远见卓识、客户服务优良、企业文化充满活力。但当这家公司不景气的时候，人们又想当然地认为它的战略有误、领导不力、企业文化呆滞、客户被忽视。
实际上，公司本身往往没有什么变化。变化的是人们的推断，公司的业绩变了，人们对它的看法往往也随之改变。不幸的是，大多数描写公司的书籍和文章甚至大型的调查研究都是根据这些被光环效应扭曲的数据做成的。这些研究看似描写了成功的因素，实则不过找到了怎样描写成功企业的模板。
依据被光环效应所扭曲的数据来进行推理会引起几个错误，其中一个与管理咨询业相关。我把它称之为“绝对业绩的误见”，这个误见能帮助我们解释为什么那些所谓的成功公式从来没有奏效，也永远不会奏效。在一个竞争性的市场里，企业的业绩是相对的，而不是绝对的。一个公司的业绩用绝对指标来衡量可能有所提高，但仍然有可能落后于竞争对手。
凯马特（Kmart）是一个很好的例子。从很多客观指标来看，例如库存周转率、集中采购、销售和库存控制系统、物流的效率等等，凯马特在2000 年比它在1990 年有了很大的提高。那为什么它的市场份额和利润还大幅下跌呢？因为沃尔玛和Target 等竞争对手在这些方面做得更好。我们应该用相对的，而不是绝对的观点来看待凯马特的没落。
一旦我们认识到企业的业绩与竞争相关，是相对的而不是绝对的，我们就必须认识到，企业成功的关键在于采取与竞争对手不一样的策略。这可能意味着提供一些不同的产品、进入一个新的市场、采取一系列不同的举措、或者在市场上占据不同的位置。但是所有这些决策都涉及到不确定性，因为提前确切地获悉一项决策会取得多大成功是不可能的事情。
在一个竞争性的市场环境中是没有什么确定和保证可言的，尽管一些管理大师极力让我们相信这一点。公司不可能仅凭自信，运用几个基本原则，例如聚焦、纪律、以及坚持，然后就期待着成功如愿而至。有太多的因素端赖于其他公司的行动，以及其他一些不为我们所控制的因素，——技术、客户倾向、货币效应、等等。自信和乐观当然起一定的作用，但是仅凭这一点是不足以获得成功的。成功的公式或许很诱人，但是不准确。
认识到竞争的不确定本质，明智的管理者会思考或然性。他们明白，与简单地追求确保成功相比，通过周密思考许多相关因素来提高成功的几率更为合理。这些因素有的是外部的，包括产业力量、客户潮流、以及竞争对手的动机。另外一些因素是内部的，包括能力、资源、以及风险偏好。企业战略家的角色就是在综合考虑上述因素的基础上，做出能够提高公司成功几率的决策。
这对管理咨询意味着什么呢？管理者们在竞争压力下和上述错误理念的误导下，可能偏爱现成的答案、易学的招式。他们可能不愿意独辟蹊径，因为这涉及到风险和未知的困难。
无可否认，咨询界也有一些人在利用和宣扬这些畅销书上的成功招式，但是也有很多咨询人员为企业提供的是真正有价值的服务。如果困扰着企业界的一些简单化误见能够消除，咨询人员会起到更大的作用，客户也会更乐于认同和接受高质量的咨询服务。
战略管理的任务是评估外部竞争环境以及内部资源和竞争能力，然后做出最佳选择。咨询人员可以就策略决策涉及的许多因素提供专业意见，帮助公司提高成功几率，但是前提条件是企业放弃简单性思维，建立合理的期望。
清醒地看待企业的成败因素，既不受光环效应的影响，也不被竞争的错误观点所误导，这样做出的咨询方案可能不够光鲜和诱人，但却可以为客户带来真正的价值，与客户建立一种更愉快的咨询关系。
