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看过电影《大红灯笼高高挂》的人无不为其民宅建筑的规模大而惊叹，难怪余秋雨先生在其《抱愧山西》一文中盛赞山西“海内最富”，并发问：“创建了‘海内最富’奇迹的人们，你们究竟是何等样人？”
打开中国近代史可看到，产生于19世纪20年代初的山西票号曾在中国金融界活跃了近一个世纪，其分号遍布各地——北至恰克图，南至香港、琼州，西起迪化、拉萨，东到横滨、东京，执中国金融之牛耳，创造了“海内最富”的山西奇迹，极大地繁荣了我国经济，促进了我国近代金融事业的发展，造就出了令西方叹为观止的“山西银行(Shan Si Bank)”
今天，人类共同迎来知识经济，一方面，随着我国与世界经济的接轨，大批实力雄厚的外国公司纷纷涌入，企业间竞争前所未有的激烈，另一方面，我们又遗憾地看到由红塔集团前董事长褚时健所引发的“59岁现象”正不断地演变为“49岁现象”“39岁现象”。如何深化企业改革、完善企业内部治理结构，尤其是怎样改进我们的企业激励制度以充分调动管理者和全体员工的积极性，显得格外重要。考证山西票号的经营管理制度（尤其是下面将要谈到的“身股制”）表明，早在清朝股权激励制度就已经在我国萌芽并初具其形，为我们提供了鲜活的改革案例和丰富的成功经验，对于指导我们进行当前的企业分配制度改革，尤其是如何完善激励制度不无裨益。
引子：
票号又叫票庄或汇兑庄，是一种专门经营汇兑业务的金融机构。在票号产生以前，商人外出采购和贸易全要靠现银支付，在外地赚了钱捎寄老家也得靠专门的镖局把现银运送回去，不仅开支很大，费时误事，而且经常发生差错。这就迫使外出经商的山西商人不得不寻求新的办法。于是，中国第一家票号“日升昌”就于公元1823年（清，道光三年）诞生于山西平遥，随后又出现了蔚字五联号、大德恒、大德通、协成乾等票号，其分号遍布国内外：在国内124地（北京、张家口、天津、奉天、厦门、汕头、归化、承德、多伦、赤峰、香港等），共设总、分号达647家：此外，还在国外如莫斯科、新加坡、朝鲜新义州、韩国仁川、和日本东京、大阪、神户、横滨及印度加尔各答等地设立分号。他们除专门经营汇兑业务外，还兼营存款、放款业务，并把汇兑、存款和放款结合起来，利用承汇期，占用客户的现金放高利贷，得到了很高的利润。据史料记载，1847年末，山西票号蔚泰厚苏州分号已有存（白银）36,000两，放款80,000两；1850年日新中北京分号有存款近37,000两，放款近70,000两。1906年日升昌票号对14个分号汇总统计，其收汇款高达1,633.3万两，交汇款达1,589.1万两。山西票号达到了“生意兴隆通四海，财源茂盛达三江”的昌盛局面。
但是，如此繁荣的景象却并非这些票号的所有者（财东）自己去创造的，他们一般并不直接参与经营活动，而是完全放手由他雇佣的掌柜和员工们去干，自己仅等着“坐享其成”。然而，是怎样一套机制的运行使得并非票号所有者的管理者和员工们心甘情愿地全力以赴、尽其所能为财东卖命、造就出一个又一个发达的"Shan Si Bank"呢？以下，我们想着重就山西票号在企业激励制度方面的做法做一个简单介绍。我们认为，山西票号的历史成功经验对我国当前企业分配制度改革有着重要的借鉴意义。
一、充分的两权分离：良好的制度基础
经营货币资本的山西票号商人，一般都不是由资本的拥有者（即商业资本家）直接从事经营活动，而多是实行掌柜（相当于经理）负责制，即由财东（商业资本家）出白银若干，委托一个自己依赖的、精明能干的人当掌柜，从事某项经营活动。财东把资金运用权、人员调配权、业务经营权等全部交给掌柜，让其独立自主地从事经营活动，平时不干预票号的事，财东也不到号里问长问短；只是定期结账一次（三到五年），由掌柜向财东汇报经营成果，并共同定夺一些大的决策，同时取走其应得的红利。如果财东满意，掌柜就可继续任用，否则就会辞退。这种资本所有权与经营权分离，充分实行经理负责制的方式，使掌柜在一个账期内大权独揽，自行决断，可以自由地调度物资、资金和人员，充分发挥其管理才能，从而达到其最佳经营水平，使票号经济效益和财东的收益同时达到最大化。这为后面将要提到的实行身股制度提供了良好的制度基础。
二、先进的“身股制”：身股与银股并重
称雄明清两代的山西商人十分重视调动员工的积极性，而且找到了一种行之有效的办法——身股制：受东家雇佣的员工除了领取伙食费、衣物和工资外，有一定资历和功劳的高级员工还要按股参与字号的分红。凡山西商号中的掌柜、伙计，虽无资本顶银股，却可以自己的劳动力顶股份，而与财东的银股（即资本股）一起参与分红。字号的经营成果（红利）一部分按银股分给东家，一部分按身股分给员工；而字号的经营亏损完全由东家承担，顶身股者不承担亏赔责任。这种类似于“有限合伙制”的分红制度把职工的利益和企业的利益结合在一起，极大地调动了员工的积极性，从掌柜到伙计，无不殚精竭虑，尽心尽力，工作上不敢有丝毫懈怠，促进了管理人才的出现，提高了票号的经济效益，增强了山西票号的经营水平和竞争力，终于在全国商界称雄，这在中国企业史上有着非常重要的意义。
身股制在山西票号中普遍实行，只不过不同的票号银股与身股的比例不等罢了。一般情况下，银股多、身股少，身股与银股的比例一般是二比八、三比七，也有四比六的，对半的就很少了。以持续繁荣200年、名列山西十大财东之冠的乔家（即前面所提到的“乔家”）为例，其大德通票号中：银股20股，身股24股——而大德通此时的资本银为22万两白银，如此巨额的资本，到头来，红利的一半以上还要分给那些身不带分文的员工。财东之所以这样做，是因为他们认为买卖是靠人做的，而人的潜能是极其巨大的。给员工顶上身股分红，就把员工的切身利益与字号的利润捆绑在一起了，员工在字号的目的就是为了赚钱；这样，员工的一切商务活动就不是单单为字号赚钱，而且也是为自己赚钱。身股制很巧妙地转化了工作的目的：本来是直观上直接为字号工作的，为自己是间接的，却变成了直接直观地为他们自己工作。这样，动力的传递过程也缩短了。于是，“为自己”的目的使动力倍增，动力传递过程的缩短又大大降低了动力消耗，由动力推动的能量也就十倍百倍地发挥出来了。
员工顶的身股越多，与字号的利益关系也就越大，其积极性自然也就越高，他的潜能也就得到更大的发挥——这样，顶身股的员工越多，员工们与字号的利益关系也就越强，从而人们的工作积极性也就越高，个人利益与字号整体利益的矛盾冲突也就越小。
从表面看，这样做银股的比例小了，但由于蛋糕做大了——分红总额增大了，东家最终所分得的银子不是少了，而是大大增加了！仍以乔家为例，乔家的大德通票号，由于财东给员工逐渐让利，结果是日益兴隆：1888年，银股20个，身股9.7个，盈利总额约25,000两白银，每股850两，乔家分红17000两；而到1908年，银股20个，身股24个，盈利总额约740,000两白银。——20年间，身股增长幅度为原来的1.4倍，盈利增长幅度却是原来的28倍多！这次分红，虽然有一半多要分给员工，但乔家还是得到了相当于20年前20倍的红利：340,000两白银。——正所谓“春种一粒粟，秋收万颗粒”，这一人与土地关系的农业规律，也适用于东家与员工之间的关系“近让小利，远收大益”。
山西票号商在人事劳资上首创的身股制，是一项协调劳资关系，调动工作积极性的办法。这可以说是我国最早的管理层和员工持股案例，它在许多方面昭示着我们：在充分实行两权分离的基础上，经营者和所有者、企业与员工的利益并不是完全分离或对立的，我们完全可以通过某种手段巧妙地把他们整合起来，使其达到同步最优。而“身股制”为我们解决问题提供了一具很好的思路。它让我们不得不对股票期权(ESO:executive stock option)进行重新思考：虽然目前在我国推行股票期权面临着诸如企业内部治理结构不健全、证券市场有效性欠佳、缺乏用于股权激励的股份来源以及与相关法规冲突等难题；但是，不能否认的是，推行股票期权是优化企业激励制度、解决“59岁现象”从而有效地调动管理者和全体员工的工作积极性、提高企业效率、使得企业整体利益与员工利益一致化、避免短期行为、实现企业的长远发展的一种行之有效的途径！因此，我们说：股票期权任重道远，但却是我们不能回避的必然选择。我们应该借鉴前人经验，积极探索在现有环境下有效运作的我们自己的有中国特色的股票期权激励制度！
三、严格的等级制度：确保人员的稳定性
正如我们前面所提到的，“有一定资历和功劳的高级员工”才能顶身入股、按股参与字号的分红，而并非所有的员工都能顶身入股。小伙计只有入门三次账期（约10年）以上，并且工作勤恳、没有过失，由经理向财东推荐，经各股东认可后方可顶身入股，而且人员等级不同，所顶股数也不同：大掌柜一般可顶到一股（约10厘），协理，襄理（二掌柜、三掌柜）可顶七八厘不等，一般职员可顶一二厘、三四厘不等，也有一厘以下的。总经理身股多少由财东确定，商号内各职能部门负责人、分号掌柜、伙计是否顶股，顶多少，由总经理确定。身股的多少按照每个人的工作能力和工作效率来确定。例如，大盛魁商号顶一二厘生意者，可管点杂事、接待客商等；顶三四厘生意者，可在柜上应酬买卖，但大事尚不能做主；顶五厘生意者，已有一定的做买卖经验，货色一看就懂，行情一看就明，生意能否成交，也敢一语定夺。顶七八厘者，已是商号的里外一把手，或来往于总号、分庄之间，盘点货物、核算亏盈，或奔波于天南海北，拍板大宗交易；顶九厘生意者，日常营业不管，专决断重大疑难。大盛魁比较特殊，没有顶整股的，最高九厘。
这样，只要是顶身入股的正式员工，就一定是已经在票号经过差不多10年考验的可靠员工，这对于稳定票号人员起到了有力的保障作用。另一方面，达到一定年限即可顶身入股，并按股份分红，对于员工而言也是一种褒奖，它激励着人们全心全意地为自己的票号工作：而一旦能够顶身入股，则由于上述身股的机制使其个人利益与票号整体利益捆绑在一起，稳定性就更为显著了。
山西票号商通过上述做法，固然可以把员工个人利益与票号利益、财东利益紧密联系在一起，下层伙计和学徒为了登高位，多顶股份，努力为票号工作，使劳资关系得以协调，增强票号人员的稳定性。但是，身股的弊端也很明显：票号内部存在严重的论资排辈现象，限制、甚至扼杀了人才的发展，有时还造成优秀人才的流失。如上文提到过的第一家票号日升昌，就因大掌柜雷履泰排挤二掌柜毛鸿出号，使毛鸿倒戈蔚泰厚票号成为日升昌的有力竞争对手。
唯物辩证法告诉我们：看待任何事物都要一分为二辩证地分析。对于身股制度的态度问题，我们也应坚持这个原则——要肯定它在协调劳资关系、调动员工积极性和稳定人员队伍等方面的有效作用，但也要防止其可能导致的论资排辈、扼杀新生力量的负面效应。
四、机会成本的引进：无心插柳之举
山西的票号商们在分红时并不是分光吃尽，为了抵御风险，未雨绸缪，他们通行着计提风险基金的作法：山西的票号总号会在每年决算后，依据纯利润的多少分给各分号经理一定金额的损失赔偿准备基金，称为“花红”，此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号经理出号时才付还，这样不仅可以增强其风险意识，而且一旦出现事故，分号经理也有一定的资金基础可用以填补损失赔偿之需。
在实践中，这套稳健的计提风险准备基金的制度不但大大增强了票号的抗风险能力，而且还收到了在激励分号经理方面的意外成效：由于“花红”是按各分号纯利润的多少计提的，因而分号实现的利润多，分号经理就可以从总号那里多获得一些基金；而只要分号经理认真工作，任期内不出现过失，此项基金在其离任时就相当于一笔退休补助，可连本带利一次性取得，此笔收益类似于西方国家所谓“金色降落伞”的作法(Golden Parachutes)，随其工作年限的增长而增加；另一方面，随着分号经理工作年限的增长，其在号中积存的“花红”会越来越多，这就逐渐地加大了他离职或跳槽的机会成本，从而束缚了或者说是阻止了他离职或跳槽的念头，起到了一般激励机制所没有的作用。
结语：
中国企业虽然经过二十多年的改革，但目前的激励制度与发达市场经济国家中的情况有很大不同：企业激励明显不足，出现了我国特有的“59岁现象”，不能充分、有效地调动人们的工作积极性；同时由于薪酬组合中缺少长期激励因素，使得为企业创造价值的激励严重不足，容易诱发短期行为。
作为一种先进的长期激励工具，股票期权(ESO)的有效应用是有条件的：它首先需要企业完成向上市公司的转变，其次它还需要有比较健全的人才市场、较为完善的企业内部治理结构、比较发达的资本市场和企业并购市场，以及相应的配套法规建设等。目前，我国这些条件还并不完全具备，但是我国加入WTO融入世界经济一体化的大潮之中这一客观形势，已容不得我们再去等待了。山西票号在激励制度建设方面的“身股制”是股权激励制度在我国的萌芽，从某种意义上讲，可以说是股票期权的雏形，或者说是在我国的一种具体运用方式，山西的票号商们藉此所取得的成就我们在前文已经列过一二，但还仅只是冰山一角。前人的成功案例告诉我们：只要用心去研究，在实践中不断地总结规律并把它及时地上升为理论来指导实践，我们就一定能够象当年的“Shanxi Bank”一样再造我们中华民族的辉煌！
