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人力资源管理流程外包是构建未来人力资源的一个重要趋势。六个要素可以帮助企业确定哪些HR流程可以外包，哪些需要保留。
外包已经引起了企业的日益重视。最近，外包的焦点是员工外包，包括临时和合同工，以及IT专业人员。人力资源管理流程的外包也在持续发展：从最简单的薪酬外包开始，外包商现在提供的服务涵盖了所有HR工作，甚至整个HR职能。2000年，HR外包行业营收达到217亿美元，约占整个HR投入的8%。
有人将外包视为构建未来人力资源管理的一个关键趋势，建议人力资源部由一小部分高水平的内部员工或内部咨询师、HR系统设计师和HR高管组成，将所有事务性、管理性工作交由外包商，人力资源部则关注战略活动。也有人质疑HR的战略与运营并不是那么容易清楚地分离。例如，西南航空公司薪酬与福利总监对HR外包就持怀疑态度，西南航空因而一直坚持提升内部HR能力。
变化中的环境
商业环境的变化对企业怎样管理人力资源的影响越来越大，也改变着外包人力资源管理流程正反两面的天平。
首先，劳动力市场存在冲突压力，将HR推到了前台。另一方面，日益加剧的竞争压力迫使企业不断采取措施削减成本，最频繁使用的就是削减人力成本。人力资源部不得不实施诸如规模缩小化、努力采取变革措施等，以吸引和保留有价值的雇员。
第二，人力资源部本身变成为强制性节省开支的目标，现在必须找到以尽可能低的成本提供更高价值的方式。也有人认为，关键是要关注本质上重要的工作，其他则外包。
第三，HR的法律环境越来越复杂，HR经理需要努力调整跟上变化，特别是健康看护、与股票相关的报酬、加班工资的计算、养老金的改期、福利以及与税务相关的处罚等。这驱动了外包员工服务的需求。
第四，并购已经越来越频繁，给HR带来了巨大挑战。并购意味着HR需要整合数量不小的雇员、管理离职、融合不同的企业文化。企业面临的挑战是合并不同的HR体系，而项目结束后一些专业人员又变成多余。全球化引起的挑战，也要求人力资源部确定不同国家的雇员既有及潜在的需求。
最后，各种影响HR的因素中，技术的发展是最大的。互联网和新一代的软件给HR信息系统带来了革命性的变革，显著改善了HR效率，增加了对员工利益的控制，加强了对薪水作用的管控，降低了招聘成本。来自这些系统的信息比起传统的纸张操作，更容易模块化，将其外包也就更有吸引力。
新技术同时也使基于互联网的HR入口给员工提供了24小时的便利，员工能够登录了解各方面的资源，包括保险、健康提供和资产管理，每天更新企业信息、员工数据和管理工具(如绩效评估表格)。然而，很多企业都将构建和运作这一系统的技术挑战视为一个昂贵的成本开支，提供的既没有竞争优势也缺乏一个持续引导前景的系统。对他们来说，外包无疑是一个最好的选择。
管理流程外包的三个趋势
由于HR管理流程在组织内存在一些差异，针对特定企业制定的定制化解决方案费用较为高昂，因而一些企业采取战略模块化定制的方式。例如，ProBusiness公司为NBA的菲尼克斯太阳队提供的薪酬纳税解决方案，考虑了球队在全美旅行比赛和每个州不同的税收扣交会计准则。分析发现，处理这一多样性唯一最划算的方式是制定一套标准化的基本模块，通过简单的转换即可适应一系列的环境变化。
另一个趋势是综合与合并。Gartner/Dataquest估计，2002年美国的HR外包商中仅有10%提供综合性解决方案，但百分比在增长。外包商发现，越来越多的企业希望提供完整的服务。因而，很多知名外包提供商如ADP、ProBusiness和Ceridian提供的解决方案，幅度越来越宽，综合程度越来越高。通过销售额外的服务给客户，在成本节约上赢得了较大优势，增加了在每个外包雇员上的收入，将成本分摊到更多的服务链上。
这说明，一些外包合同的调整可能会由主要的外包巨头通过大胆的跨业务销售完成，行业集中化是未来的一个发展趋势。目前，已经有不少企业对将整套HR系统委托给单一的一个外包提供商非常谨慎。实际上，企业目前将HR工作外包时，使用的外包商平均约为4.5个。
联盟是另一个潜在的趋势。如果一个外包商在某一个特定领域缺乏较强的能力，可以通过与其他外包提供商合作来获得订单。实际上，中间商的发展使专业外包商的联盟或联合拓宽了服务内容。联盟也给外包商提供了扩大销售渠道的方式。根据2000年的一份报告，ADP公司的小型企业客户中有55%是从信任度高的企业推荐的，Paychex公司的销售增长中，超过30%来自合作伙伴。
什么时候外包？什么时候不适合外包？
将人力资源管理职能外包有诸多潜在收益：使内部HR员工能够集中精力关注比事务性工作、管理任务价值更高的战略性行为；结构分散而支持高比率的变革与灵活性；减轻了HR管理集权化的官僚政治化的压力；人力资源部在整个企业规模缩小化的进程中发挥重要作用；推动组织引入外部的新观点、新方式等。
但HR外包也存在不少风险与阻碍。一项针对125个大中型企业的调查显示， HR外包让人气馁的最频繁提到的因素是高成本和低质量，以及担心失去控制。另一项在2001年完成的对150家企业的分析发现，HR外包最为普遍的问题是糟糕的服务、成本高于之前的承诺、承包人缺乏对客户必要的了解以及缺乏对未曾预料到的资源的关系管理。
这些风险都在正反两面不同地影响着不同规模企业的HR流程。在HR外包市场中，大型组织(年销售收入超过5亿美元)约占55%，中型组织(年销售收入在5000万—5亿美元之间)占17%，小型组织(年销售收入低于5000万美元)的约为28%。一般来说，大型企业上综合HR服务的主要客户，而小型企业则往往仅外包薪酬职能。
第二个问题是，企业应该怎样决定外包什么？什么时候外包？我们发现涉及下述六个重要因素：
依赖风险
如果企业根据供应商的能力调整外包的HR事务，会发现自己对供应商的依赖性越来越强。如果供应商给客户提供定制化的服务，满足客户的特别需求，会发现自己也对客户产生了依赖。在某些情况下，双方都很容易碰到这种风险。换言之，这种依赖是双向的。当外包活动需要场地设施、规格化设备、专业能力或特殊训练的协同时，相互倚赖的风险就会增加(这样就阻碍了外包)。
这里的一个关键决定性因素是组织外包的流程与组织内其他管理活动的相互依赖。特别是当供应商没能完成工作时，对其他管理流程有什么样的影响？当然，相互依赖也有一个优势：共享一个相互信任的共同的系统，如日常事务或培训开发。因而，当管理活动高度相互依赖时，企业可能就不愿意将这些管理职能分开外包，而是想将它们整个包出去。
溢出风险
签订协议的外包提供商有可能泄露公司机密，甚至泄露给竞争对手。当外包活动涉及具有竞争力的新科技，而知识产权保障(如专利法)又脆弱或不清楚，或创新科技容易被模仿时，这项风险就会提高。这时，相互倚赖益显重要：当外包活动和其它内部职能较为复杂，需要企业披露独有的信息来确保双方较好合作时，信息泄漏的风险会大幅增加。
信任
企业可以和外包提供商签订详细的法律合同以防止过于倚赖及机密泄漏的风险。但这类文件的磋商既耗时且昂贵，而且影响甚至阻碍外包。而如果双方建立了良好的共识与信任，外包就很容易实现，特别是双方都有意维护 “值得信赖的伙伴”名声时尤其如此。一般情况下，由于双方的商业利益存在差异，双方的信任在本质上是有前提条件的。
相对优势
外包商可以经由结合多位客户的需求取得规模优势，这样，外包商就能够以低价提供多样化和高品质的服务。此外，在知识密集型的组织活动中，专业的外包提供商拥有更好的条件招聘和保持稀缺的技术人才。但企业需要以专案形式，认真检视公司内部与外包商能力的相对优势。特别是在一些规模较大，内部就能充分满足人力资源工作的大型组织。
此外，企业还要决定，该项活动就算不外包，本身是否具备足够的战略价值。组织是否熟悉外包商关系的管理？而这些通常是无法预期的症结点。
战略能力
除了核心能力之外，组织也要谨慎考虑，是否有必要将不具直接竞争优势、却与其密切相关的重要活动外包。如果在构建某一长期竞争优势中非常重要，就不应将这项职能外包出去，反而应该积极增加该优势的能力，即使目前的相对优势不足而且其他因素使外包更为吸引人，也不例外。如果企业并不认为能在构建长期优势中发挥重要作用，最好外包，哪怕是目前相对优势较高而且其他因素阻碍外包，也如此。
承诺VS 灵活性
持续不变的承诺是向竞争对手宣示维护企业优势决心的强力武器，但战略上的灵活性也有相当的价值。例如，企业对某项活动未来产出的价值持怀疑时，就倾向将活动外包。而由于未来技术发展的不确定性，如果这些活动是核心的或关键的，企业不倾向于外包那些依赖技术但属于核心或关键性的管理活动，否则一般都会外包。
这六项因素的相对重要性根据环境的不同而变化，企业必须权衡每项因素作为整体评估的依据。在这些因素里，前四项(倚赖、泄密、信任和相对优势)是短期或操作层面的因素；后两项(策略能力和承诺VS弹性)是长期或战略层面的因素，影响公司的未来远景，以及公司是否能在未来战略上进行长期变革。
在人力资源的功能中，薪酬流程之所以经常被外包，就是因为其倚赖和机密泄漏风险较低，容易找到可靠的外包商，薪酬职能较难提供竞争优势，要更换外包商也没多大困难。而人力资源规划很少外包，因为它具有高度的倚赖风险，战略上相当重要，而且HR规划和其它重要的管理流程有着很高的互动关系。
这六项因素有助于解释规模不同的公司会将不同的人力资源活动外包的原因。例如，中小型企业相较大型企业更倾向将薪酬职能外包，因为中小型企业缺乏经济规模，较难有效执行该项职能。相对的，大公司倾向于外包福利流程，因为福利项目广泛，内部管理福利功能会降低成本节约的功能。
案例：BP与Exult的合作
BP和全球最大的HR外包商Exult公司的合作始于1999年12月，BP支付6亿美元给Exult公司，自2000年中开始将所有HR服务外包。这一长达7年的协议要求Exult公司对BP全球的HR行政与事务流程负管理责任。
BP-Exult的合作明确说明，外包商全权处理薪酬福利、组织发展、绩效管理、员工发展、培训、招聘和轮岗等管理事务。BP只负责人力资源政策、战略、专业资源和劳工关系。正如管理层所描述的，BP只保留了“要做出判断的事情和制度”。根据估算，这一合作使BP削减了约40%的HR雇员。让我们来分析一下六因素的影响。
依赖风险。这一合作双向的依赖风险显然值得考虑。为了减少这一风险，双方从一开始就着手建立信任。BP解释说，在很多外包业务中，客户只是重视所有发生的成本，了解潜在的供应商等。相反，与Exult的合作一目了然，合作是阳光式的开始，BP向Exult出示详细的成本数据，Exult也需要向BP出示Exult是怎样改善流程以及在外包过程中怎样赚取利润的。
对BP来说，最为关注的是Exult是否有能力处理这么多的事务，另一方面，对Exult的创建者和雇员的专业经验也并不是非常了解。BP成立了几个风险管理项目组，与Exult深入讨论这些问题。在公司内部，BP的直线经理质疑新的外包方式是否能够改善HR服务水平。为了回答这些疑问，BP针对外包流程建立了一个由几个高级管理人员组成的管理架构。
溢出风险。BP并不希望溢出风险带来太多的问题。但Exult发现位于德国的BP第三大分公司(拥有1万多名员工)的隐私政策，使个人信息管理在国外实施起来非常困难。于是，BP和Exult调整了计划，整合了BP公司非英国、欧洲的公司。
信任风险。信任机制的建议如前所述，BP成为Exult公司的一个投资人，约占8%的股份，BP在Exult的投资是忠实信任的一个重要信号。
相对优势。对BP来说，与Exult合作的一个重要吸引力是Exult公司的网络技术。正如BP所想象的，新的HR系统基于网络实现，所有员工可以在个人电脑上登录使用HR服务与信息。例如，在过去，有人考虑申请到海外工作时至少需要12天时间才能从人力资源部获得必要的信息，新网络系统则允许员工在几秒钟内就可从网络获得信息。
新系统不仅改善了回应的速度，降低了成本，而且使HR专业人员可以回答更为复杂的问题，并在员工充分反馈的基础上设计政策。网络技术同时也使BP轻松实施一些新职能。例如，BP与Exult合作开发了一个软件，员工在BP内部寻找其他职位的信息时，可自动匹配公开的职位信息，达到最佳匹配。
战略能力。一些BP的管理人员质疑企业是否应该外包HR，员工毕竟是BP公司竞争优势的一个关键资源。为此，在薪酬发放等管理流程上引发了激烈的争论，认为这些事务性工作不可能带来竞争优势。相反，公司需要关注更为重要的事情，如世界范围内的多样化计划，以吸引更为多样化的员工。
在分析中，BP将HR职能分解成明确的工作，将每项工作都作为战略意义来看待。通过评估，BP决定在内部保留几项关键工作，包括HR政策、战略、专业资源和劳工关系。而且，在外包其他职能时，BP有选择性地保留了积极参与高水平设计的工作，留给Exult的是具体的设计与执行工作。
承诺VS 灵活性。BP与Exult的合作将战略灵活的重要性提到了很高的位置。BP外包HR的一个重要因素是公司面临巨大挑战，需要协调大量新购并企业的人力资源管理。由于HR管理与其他业务部门/分公司的相互依赖程度非常高，整个企业内不同HR系统的任何协调都要付出极大的沟通成本。因此，BP得出结论，大量的HR事务性工作并不是重要的，外包无疑值得考虑，灵活性通过外包而上升。
执行这样的合作是一个巨大的挑战。不仅BP和Exult都需要整合BP内部不同的HR系统，还要支持BP的一线业务，这意味着BP面临结构的重组。新组织内现有HR工作的范围经常让人难以置信：薪酬的多样性、员工评估流程、雇用协议、薪酬结构等，清单长长的一大串。
由于其复杂性，BP决定集中精力在美国和英国两地(最大的两个分公司)先开始。BP成立了与Exult公司协调的项目组，整个项目管理对一个特别成立的协调组负责，协调组由BP和Exult公司各自派出的高管人员组成，项目组则来自BP公司的一线和职能管理人员。
项目组重要的工作内容是共同解决问题。但问题并不可怕，通过解决问题，帮助BP和Exult公司发现不同系统的内部协调问题。正如BP一位HR高管解释的，通过外包，发现了更多乱成一团的事务，之前这些工作在原有的系统中是任其乱的。如果不是这一次的外包处理，公司还不知道会有这么多问题。外包合作迫使BP解决这些形式多样而效率低下的问题，解决完之后，BP只专心关注核心的HR管理。
好处是显而易见的。与Exult合作的两年里，BP的薪酬管理准确性大大提高，全球的员工评估体系在网络支持下也大为简化，员工协议的多样化大幅降低，全新的学习管理系统开始实施，员工通过网络入口获得了大量新功能……
波尔·艾德勒： 南加利福尼亚大学马歇尔商学院组织与管理学系教授。
《麻省斯隆－管理评论》2003年秋季刊
