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经济状况到底会变得多么糟糕呢？对面临着裁员艰难决策的雇主来说，这可不是个无关痛痒的问题。如果这场经济动荡结束得比预期更早，那么，过早的裁员就会成为一场灾难。但如果没有裁掉足够多的员工，而经济衰退还将继续，那么，公司的利润就会大受影响。只要涉及到裁员，无论在哪种情况下，留在公司的那些员工的士气都会变得低落起来。
有些公司在考虑采用非传统方式裁员，比如：自愿退休或者降低工资，冻结雇用、减少工作时数、取消商务旅行或者取消花费不菲的津贴等等。
沃顿商学院管理学教授、沃顿人力资源中心（Wharton Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）认为，对创造性裁员方法的使用在20世纪80年代达到顶峰，但是，之后又逐渐减少了。总经理们一致认为，如果将员工的工资削减10%，或者减少工作时间，那么，公司最优秀的人才便会流失。这一判断的理由是“最善于流动”的员工会被竞争对手聘用，卡普利说。
卡普利说，另外，如果经济状况保持现状或者变得更糟糕，那么，公司对高端员工流失的担心就完全是多余的，因为其他公司也不会聘用他们。“如果你有两种选择，一是将员工的工资削减10%，另一个是解雇10%的员工，你为什么非要选择后者呢？”他问道。
卡普利建议，人们应该考虑一下公司希望解决的问题到底是什么。如果公司担心的问题是：假如公司业务很快恢复怎么办，那么，比起已经大规模裁员的公司来，那些保留了员工的公司的状况将会更好。
分散痛苦
无论对那些被裁掉的员工，还是对保住工作的人来说，裁员的代价都不只是裁员引发的士气问题。失业保险费也是重要阻力。公司还需要考虑“解雇补偿费”（Severance Package）问题和“转职就业服务”（Outplacement Services，近来，因为人们的需求更多了，所以，公司在这一方面的花费颇多）问题，对这些问题的处理方式取决于公司。此外，诉讼也是个不容小视的风险。所以，卡普利建议，如果公司无需裁员就能削减费用，那么，公司就应该采用这种办法。这样，一旦公司状况好转，“你就无需投入启动成本了。”
从另一方面说，就甩掉冗员而言，没有什么比一场严重的经济衰退更好的机会了。卡普利认为，对想采用最直接的方式来处理绩效表现问题的管理层来说，不景气的经济状况是个很好的时机。解雇员工往往是很难操作的事情，但是，如果裁员有了正当的理由，那么，其难度则可以大大降低。
此外，非传统裁员方式的问题几乎都来源于雇主的观点。很少有员工会主动要求削减自己的工作时间，但是，总经理可以通过自愿削减工资换取某些递延补偿——比如，换取股票或者额外休假——的方式，与员工共同执行相关决定。
卡普利认为“规模很小的公司可能更愿意寻求非传统性的裁员方式”。他说：“小公司的人际关系要紧密得多。首席执行官告诉人力资源主管‘裁掉10%的员工’是一回事儿；而小公司的主管与即将被裁掉的员工四目对视，并告诉她或他工作没了，则是另一回事儿。”
此外，如果私人持股的小公司所有者认为，自己的企业有可能安然挺过暴风雨的袭击，那么，他们就不会有削减成本的很大压力。与此形成对照的是，在公众持股的公司中，即使首席执行官不倾向于采用非传统的裁员方式，不过，股东和华尔街分析师要他裁员的压力也可能会非常大。“对大型公司来说，裁员是有技巧的。”卡普利谈道，“在目前的这场衰退中，看它们如何裁员会很有意思，因为它们中的大部分已经丧失了这种技巧。”
丹尼尔·奥米拉（Daniel O’Meara）认为，在最近20年中，将富有吸引力的激励手段纳入到裁员过程中已经变得越来越普遍了，丹尼尔·奥米拉是沃顿人力资源中心的资深研究员、费城MMWR 律师事务所（Montgomery, McCracken, Walker &Rhoads）的就业法律师。20世纪90年代，奥米拉看到了实施自愿退休激励的更多机会。“养老金的固定受益计划（Defined Benefit Plan）越来越可行了，资金过剩的养老金计划（Over-funded Pension Plan）已经变得非常可行了。如果雇主现在有承付能力，那么，可以将那些拥有20年工龄、至少55岁的员工，当作已有30年工龄、65岁的员工来对待。”
这种方法的一个作用是，某些公司可以将这种条件用于“在不得已的裁员到来之前，向员工表明他们实际上是很优秀的雇员。自从‘大萧条’以后，为了辞退员工，为了分担痛楚，所有这些裁员方法都被人们讨论过了”。奥米拉说。他回忆了自己在宾夕法尼亚州西部成长过程中的亲身经历，当时，他利用暑假在一家钢铁厂打工。“在那里，每当经济不景气时，我们所有人每周便会工作4天。这就是工会利用自己的影响确保人们保住工作的例证。在很长一段时期内，这种方法都在广泛使用。这种方式对人们产生了巨大的影响，因为没有其他的轻松解决方案。”
避免“不惜一切代价”的裁员
“经济状况引起了我们所有人的密切注意。就像其他人一样，我们也试图弄清到底哪里是底线。” Megavolt公司的总裁蒂姆·罗斯（Tim Roth）说。Megavolt是马萨诸塞州斯普林菲尔德（Springfield）的一家农业机械改造商。“与其他行业相比，农业的表现要更强劲些，但是，6月，我们预测，未来几个月我们会碰到麻烦。我们一直在寻求如何留住员工并避免不惜一切代价裁员的方法。”
Megavolt 比其他私营公司多两个优势。首先，这是一家与其他两家公司组建的合资企业，那两家公司是万国收割机公司（International Harvester）在25年前收购的。从某种程度上说，这个背景使Megavolt公司的员工可以得到额外的培训，并能在需要的时候暂时转到其他地方工作。
其次，该公司于10月参加了一个“工作分担计划”（Shared Work Program），这是为应对经济衰退而实行每周3个10小时工作日的计划。尽管工人们保住了工作，不过对他们来说，每周减少10个小时的工作，使他们得到了在密苏里州——Megavolt公司所在的州——获得失业津贴的资格。
最后，公司还需要在为员工提供最佳方式与确保公司挺过艰难时期之间达成平衡。卡普利认为，虽然小型公司可能可以更灵活地处理这类问题，但是，创新方式适用于任何时间和任何情况，无论企业的规模如何，也无论是上市公司还是私营公司。
他举例说明了2001年思科系统公司（Cisco Systems）在高科技泡沫破裂以后、“9·11”恐怖袭击之前那段时间所采取的措施。当时，思科系统公司允许员工休假，并为他们支付三分之一的工资。“这么做的理由在于，虽然你不能永远靠三分之一的工资生活，不过有了这么多钱，你就不必去找另一份工作了。” 这种方法让思科系统公司既节约了资金，又留住了人才。
罗斯认为，如果州政府和联邦政府的相关机构能为公司留下创新的空间，那么，诸如他的公司所采用的那些方式就能很好地运作。“我们拥有完成某些工作最绝妙的设想，可如果州政府不支持我们，我们就一事无成。”罗斯说，“我们必须保住工作，我们不能让这个国家失去更多的工作。”
（本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属沃顿知识在线中文版授权刊登。经过编辑，有删节。）
