减薪：过冬的一种“生活方式”

　　减薪这事儿和企业家的过冬理论不约而至。

　　阿里巴巴的董事会主席马云认为中国经济将遭遇“最寒冷”的冬天。此后，他还和史玉柱、冯仑在杭州共话过冬。

　　华为的任正非在更早的时候也在喊“过冬”，他在公司内部说：“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。”

　　过冬的办法有很多种，冯仑的过冬经验是，尽快斩掉多元的想法和业务；史玉柱的方法是在自己的行业钟情和专一，“不要老看别人的行业，老觉得别人的老婆漂亮。”国资委则正号召央企过“苦日子”。苦日子的过法也有很多种，减薪是一种方法，压缩开支降低成本也是方法，据说中国兵器装备集团还编制了《成本领先36招》。

　　我们讨论减薪，其实真正所讨论的，是讨论企业过冬的一种生活方式。过冬的方式有很多种，从员工的角度，我们并不愿意选择减薪，更不愿意被裁。但是这是一个无可回避的话题。

　　减薪之道：企业人本文化的试金石

　　当企业遇到困境的时候，对员工方面，往往有裁员和减薪两把刀。运用得好，能帮企业渡过难关，运用得不好，裁员易伤元气，减薪易伤士气。

　　对于企业来说，往往是加薪容易降薪难。减薪若处理不好，将对企业和员工均造成不好的影响甚至产生“震荡”。如同弗吉尼亚联邦大学管理学院教授罗伯特·特朗伯所言，人的天性不喜欢倒退，甚至降低员工的加薪幅度还可能有损公司留住优秀员工的能力。

　　汽车大亨福特就有一句名言：“再没有比工资更重要的问题了。”美国西北航空，当遇到难关时，不裁员，不减薪，出发点是员工满意。

　　但是到了不得已的时候，裁员和减薪也会成为无法回避的决策，到了这个时候，如何才能不伤元气、也不伤士气呢？就像《财富》在几年前做“最佳雇主”项目时所提出的那个问题：“如何在削减工资并裁员8000人的情况下，仍然使员工热情不减？”

　　那一次，《财富》例举了安捷伦的案例，这家公司在裁员和减薪的时候语重心长地和每一个员工说，我们不希望失去任何一个员工，我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点儿，但是每个人都能留下来。这家公司把不得已的减薪，演变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。他们采取了分阶段性的减薪策略，2001年5月开始对全体员工减薪10%，5个月后又恢复薪酬；第二年2月的时候又对普通员工减薪5%，高层经理减薪10%，6个月后在第二轮裁员时又恢复薪酬。

　　但减薪的策略显然是术，而不是道，严格地说，减薪对员工士气的伤害无可避免，只是尽量控制在企业可承受范围之内而已。更多的时候，起决定性作用的不是术，而是道：一个公司的文化是否真正地以人为本。当员工认同所在公司时，对包括减薪的理解、容忍都很容易达到，而在一个并非以人为本的公司，当员工对公司的认同度并不高时，恐怕减薪才出现一丝风吹草动，员工的士气早已发生变化，他们会质疑管理者的战略能力、领导能力，为什么会出现严重的经营问题呢？

　　减薪与冬天，也应该成为公司领导者反思的一堂课。很多时候，一家企业并不怕遇到问题，也不用怕问题有多严重，最怕的是，领导者并不知道问题在何处。

　　士气与员工的主动参与

　　道为根本，术为利器。一个成熟的企业，如果遇到非减薪不可的情况，充分与员工进行事前沟通是必须的。这关乎工作氛围，以及管理者的沟通文化与能力。

　　为避免过度影响员工的士气，一般来说，企业减薪通常也会有相关的配套措施。最常见的方式是通过公开表扬，发放软福利（例如培训），或提供高额奖金酬劳绩效卓越的员工。对于一些直接影响业绩或生产的核心员工，可实行特别措施，例如发放期权，让核心员工成为公司的一部分，得以分享成果。

　　事实上，最有效也是最核心的方法就是找到企业与员工共同的利益点进行说服，使员工相信企业不仅是老板的，与员工的切身利益也息息相关。经济发展的规律告诉我们，这种减薪只能是短期的行为，企业要想基业常青，合理适时地加薪只能是唯一的选择。以下为减薪时期之方略：

　　必须沟通出“共渡难关”

　　企业必须要让更多员工了解到企业为什么要采取减薪，以及减薪的措施。此外，要明确地给予员工希望，最好是能够有明确的实施规划，不仅告诉员工企业“要做什么”，更要明确地表现出企业会“怎么做”，这样有利于巩固员工的信心。

　　让员工清楚认识到，如果不减薪将会对企业和员工的前途有怎样的危险后果，而通过减薪措施，可以在特殊时期给予企业与员工共同、平稳走过艰难时刻带来怎样的帮助。通过事前的坦诚沟通，让员工树立一种与企业“共渡难关”的意识。

　　一个失败的案例出现在卡西欧，今年3月，这家公司位于广州番禺的电子厂所制定的新薪酬政策被员工认为是“明升暗降”，并闹出了员工与公司的公开对抗，如广东星凯律师事务所陈有为所言，这家公司在调整工资方案这一关乎员工切身利益事情上，决策之前竟没有听取过员工的任何意见。

　　管理者的身先士卒

　　如果在实施中，先是从企业内部自认为“不太重要”的基层员工开始减，而管理层却并不同时做出减薪举动，势必影响士气。展动力猎头公司郭展序认为，需要特别一提的是，在企业中，往往有一些具备丰富一线经验，但职位和薪资水平均不太高的员工，这部分员工若选择在减薪的时候离开企业，造成批量人才的流失，对企业来说，这种负面影响将会是长期性的。

　　公司领导者身先士卒减薪的成功案例有许多，30年前，李·艾科卡进入亏损严重的克莱斯勒时，首先就把自己的薪水减到每年1美元。在关闭诸多工厂、裁员后，他对高管采取了10%的减薪策略，也压缩了员工薪酬，艾科卡恳请工会的帮助，并让员工们理解到，如果不这样，公司将破产，大家都会失业。后来的事大家都已看到，艾科卡拯救了克莱斯勒。

　　不身先士卒的也有失败的案例，一位叫费奥瑞娜的惠普女总裁，对员工裁员减薪，自己却享用商务飞机，结果引起了员工的强烈不满。

　　有时，只针对高管的减薪还是士气激励的方式。2003年初，业绩下滑的华为，公司362名高管自愿降薪10%，这一举动振奋了华为的士气。而这个行业另一家叫思科的跨国公司CEO钱伯斯，在2002年到2003年，自降薪酬到1美元，并拒绝对自己的股权激励，这不仅减少了被裁员工数量，也激励了员工士气。联想杨元庆，业绩下滑时也有过自降薪酬的举动。

　　减薪时期的激励与公司委托

　　即使在减薪的时期，对员工的激励依然不可或缺。30年前，艾科卡在裁员减薪时，也让员工拥有公司股票，捆绑利益以激励。

　　巴西一家叫SEMCO的家族企业，在18年前巴西通胀严重，国内很多公司破产时，CEO与员工们达成了一项协议，员工降薪，CEO则提高员工对公司利润的分成比例，当然，管理者也会减更多的薪。员工们开始积极参与公司的营运，库存减低了，质量提升了。经济环境一好转，公司也走上了高速发展轨道。

　　让员工更多地主动参与公司运营，一起出主意，一起出力。也算是“以土地换和平”。事实上，经济发展到今天的水平，对相当一部分员工来说，收入、薪酬的多寡，已经不是决定满意度与忠诚度的单一因素了。其他的因素还有发展空间、工作氛围等。

　　不久前美国还出了个有趣的调查报告，有37%的美国科技员工，愿意接受减薪10%的条件，换取在家里远距离办公。