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中国许多消费品公司如今正面临发展困境，他们该如何抵御寒流，迎接下一个春天？
控制成本曾经令大多数消费品公司存活下来，但现在它的作用减弱了。
成长和节约本来应该是互相促进的，但事实上却并非如此，这是由于公司在年复一年削减成本中，其有意无意地组织设计造成的。部门领导决定要发展时，常常忽视了组织设计。而组织设计才能真正地令员工改变行为，并间接决定成长战略能否正确推行。
博斯咨询公司的研究发现，组织设计的转变，应考虑下面5个因素。随着组织设计中的实际转变，简朴增长会自然而然的发生。
负责任的业务单元
业务单元的经理可以承担更多责任，自己定义市场、运营以及战略。业务单元对分配给他们的跨职能的资源（例如销售和客户服务员工）有更多的控制权，业务单元经理可以根据市场需求变化来灵活运用这些资源。这些业务单元的领导就像企业家，他们制定并执行战略，成功了就得到回报，反之就承受后果。他们以职业生涯而不是以钱来承担风险。
业务单元通过对自己的战略和运营负责，能获得更高成长。只有那些最理解客户和外部市场的人才有决策权。因为负责任的业务单元领导密切关注商业操作，会加速整个运营的学习曲线。实际上，业务单元在减少费用上比以前更有技巧，因为他们能快速地把节约下来的成本用到他们觉得有利润的方面。
要使这些业务单元具备如上的领导力，需要对组织进行重新设计。当地的产品线领导需要有决策权、需要具备考虑客户信息的能力，而且被充分信任，总部不会阻碍其进展并会赏识其取得的成果。将信息管理系统设计成：把正确的信息在合适的时间传递给组织中合适的部门。
这可以通过签订“CEO合同”来实现，也就是公司和业务单元领导达成一项协议，明确最高和最低的目标，以及包括个人奖金在内相应的回报。
创新的能力
消费品产品，最盈利的创新到处都是。但最关键的因素是把创新和客户的眼光联系起来。促进这种联系的最有效方法是转变业务单元和公司总部的关系。应该提供资金给公司总部，进行业务单元不会承担的长期研发。单个业务单元应该进行产品延伸开发和流程创新，他们需要贴近客户市场。而且内部的市场化机制应该会令成功的创新在全公司内得以共享。
有一家公司，公司总部的研发职员都有3到5年的项目工作经验。业务单元领导通常认为他们“对我们准备要做的没做什么”。如今作为设计的一部分， 这家公司建立了一个内部的研发市场，在那里创新领导寻求买主来买他们的创意。如果他们不能令业务单元感兴趣，他们可以把创意卖到公司之外去。
拉动的职能关系
增加支持服务价值的方式是通过拉动型的职能关系。拉动型的职能关系意味着让内部职能表现得像第三方供应者。一个设计良好的拉动型的职能关系像忠诚的客户和定期供应商之间的关系。供应商（职能基层团队）关心客户的选择，客户（业务单元领导）把职能员工视为受欢迎的外部供应商，而不是被迫唯命是从的内部团队。许多公司都缺乏这种互相尊重，业务单元领导和职能基层团队常常把彼此视为对手。
公司怎么形成这种关系？可以在公司内部签订简单有效的服务协议，设置服务类型；内部服务的成本（这可以促进服务改善），以及对双方的要求。
差异化的能力
没有哪个组织能把一切做到最佳。公司的能力受可利用的资源、员工的能力、当前基础设施的发展以及经验所限。公司总部必须做出选择，应该投资发展哪些能力并给予支持。要投资的最重要的能力是那些能令自己区别于竞争者的能力，也就是不可复制的能力。
主要由公司总部负责建立能力组合，因为这包含重要的长期投资，第一步是系统评估公司的“可利用”资产，那些突出的能力决定了公司的成长类型。能力存在于很多方面，比如供应链、制造、产品开发、客户洞察力、营销、品牌管理以及客户管理，业务单元也会受邀合作对能力进行评估，找出它们发现市场中最有用的能力。但是最终由公司总部来做选择并进行投资。
这项任务的难度和关键在于总部经理团队通常被低估了。不是每项能力都在核心组合中备选，有些对成长起决定作用，有些则拖后腿。公司领导应该决定哪些是业务单元最熟练使用的，从中学习，并开发公司独特的技能和技术。
利用规模的能力
由于许多消费品公司的产品要满足全球需求，他们需具备相应的能力。产品和品牌必须根据新的市场进行设计，必须把众多零售商看做是客户，完善以前的实践来适应新的文化和市场。
全球销售公司要取得知识和能力平衡，需要在业务单元之间建立直接的网络，去除公司总部的瓶颈。比如强生公司经常让其员工在业务单元中流动，鼓励员工和其以前的合作者在非正式的网络保持联系。
管理就是选择：集权还是分权？全球化还是本土化？削减成本还是增长？有句古老的谚语说得好：你可以得到所有想要的，但不可能一次全得到。但是如果组织设计的好：正确平衡了总部、业务单元以及基层之间的关系，则能达到既节约成本又成长的效果。
