手机版|
二维码|
2008年全球经济疲软，“好孩子”却逆势而为——将出口童车的价格提高15%之后，销量依然保持增长。这无疑是中国制造的又一个最佳样本。
但是，就在外界纷纷把“好孩子”当做标杆时，却发生了一起沸沸扬扬的讨薪案——一位职业经理人与“好孩子”对簿公堂，要求“好孩子”赔偿其1170余万元的巨额补偿金。同时爆出内幕——“好孩子公司已经出现销售高管的离职潮，可能面临销售团队空心化的风险”。
“好孩子”面临的问题是在由小变大的过程中，如何摆脱家族企业弊端，使用好职业经理人，建立完善的人才战略，从而成长为优秀的现代型企业。这正是时下许多成长中的中国家族企业的共同问题。
宋郑还，好孩子集团董事长，靠生产童车起家的他自认为清白一世，而今却面临着一个考验——被自己的原部下索薪千万元。
针对此事第一次面对媒体的时候，他形容自己非常辛苦，“昨天我是三点睡觉的，今天八点半又开始工作。”在他看来，这就是一个好的管理者做事业的作风。
不久前，上海卢湾区仲裁委收到好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名）递交的《劳动争议申诉书》，在这份申诉书中，白方洋洋洒洒罗列了数项公司拖欠他的工资、奖金、加班费、商业保险金等费用，总计费用达到惊人的1170余万元。
宋郑还对此表态：“希望他在平常心态上听我的劝告，他现在陷入到那种‘我要跟你斗’的状态。”
求贤若渴，缺乏人才体系建设的高薪挖角以失败告终
2006年起，先后有16家猎头公司为好孩子集团服务，从各地挖掘人才。然而缺乏人才体系建设的好孩子集团，近些年高薪挖来的“空降兵”销售人员走马灯般地离开。
几乎全世界的制造业都为美国次级债危机付出代价的时候，好孩子集团却保持了全年超过50％的销售额增长。正是由于这一原因，好孩子集团总部所在地昆山市政府把好孩子看做是2008年制造业的先进“典型”。
宋郑还的雄心不仅局限于此，他还计划打造一个中国最大的妇婴产品渠道商，并实现年销售额保持70％以上的递增速度，“未来的好孩子集团，就像一个航空母舰。”现如今母婴用品这个行业还没有整合，他预测这个行业接下来会有一台台的好戏。
在宋郑还开始策划一幕幕好戏时，最先做的一件事情便是人才储备。
在人才储备方面，宋郑还不惜一切代价，从2006年开始，先后请来了16家猎头公司为其服务。如今对好孩子集团剑拔弩张的原高管白方正是在其快速扩张时期引进的。为了请白方加入好孩子，宋郑还抛出了年薪逾200万元，且享受公司上市后的股票期权等优厚的条件。
白方的劳动争议不是好孩子集团令人咂舌的人才“故障”的个案，“有一个高管，仅仅在任职一个月后便离职了，并拿走了38万元的补偿。”好孩子集团内部人透露。
有媒体称，好孩子集团旗下的多个品牌主管甚至财务总监，在一年半的时间内先后离职，这些人多为好孩子集团挖来的“空降兵”。宋郑还形容当初不惜代价挖来这些职业经理人时候的情形——不会向人才说一个“不”字，“假如一个人向我要年薪300万元，我是不问他200万元行不行的。”
好孩子集团曾聘请16家猎头公司为其在全国招募人才，听来有些匪夷所思。的确，诸多民营企业在快速扩张中都遇到了人才瓶颈问题，宋郑还走在了前面，甚至可以用“一掷千金”来形容他渴求人才的方式。“这凸显了民营企业对人才无规划，不择手段挖人的现状。” IBM（中国）运营战略首席顾问白立新如是说。
百途英才管理咨询有限公司曾帮助多家500强企业开展猎头服务，CEO于海洋认为问题在于：“针对同一岗位，有两家猎头公司为其服务都已经是多的了，更多的猎头公司为同一家企业服务，最终只能造成一个困局——人才漫天要价。”按照于海洋的经验，“对于一个高级岗位而言，最终能够满足要求的，全国只有几个人，最终所有的猎头公司都会找到他们身上，并给他们自己造成奇货可居的境地，并提出非常高的入职条件——提出的收入要求甚至可能翻倍。”
“这是典型的人才价值的自我膨胀。”于海洋说。
其实，像好孩子一样落入人才自我膨胀“圈套”的，并不是个案。
在招聘的问题上，还远不止在猎头公司上的贪多，当初为了白方加入好孩子集团，宋郑还称他曾亲自面试，并亲自引他入企业。今天白方等这些职场过客们与好孩子集团陷入如此之僵局，宋郑还的心情同样复杂，“我现在60岁，在我看来那些人都是孩子，我招进来的人多数是30多岁，和我儿子差不多大，现在闹不愉快的也是和我儿子差不多大的人。”
而从好孩子集团离职的职业经理人们无奈地说：“公司面临最大的问题是在内部管理上，董事长一个人奋斗出来的产业，什么事情都习惯了亲力亲为，造成职责、职权不清晰。这对我们职业经理人来说，是很痛苦的。”
路易斯·巴恩斯和西蒙·赫生的文章《家族企业的权力移交》指出杰出的家族企业是奇怪的动物，它们强调长期发展而不是短期利润。它们尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转——绝不仅仅是高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。
绩效考核，厘定“敬业”标杆凸显民企考核的人治导向
好孩子集团对空降兵的敬业标杆树立有偏差，职业经理人出现问题后，也没有采取有效的改进手段。
白方认为好孩子集团给予自己的承诺在好几个关键环节上都没有兑现，而好孩子内部人士向记者透露：“这个人没有完成公司给予他的既定任务。来到好孩子参加工作仅两个月，便发现他工作上存在问题，但是，我们并没有马上对他‘采取行动’，而是等了一年，利用人员调整的机会给他调了岗，新岗位的月工资也相应调整为月薪3100元。”
宋郑还清楚地认识到，在好孩子快速扩张的今天，企业对人才的渴求。当他不惜巨资挖来“空降兵”，却一次次地让其失望。尽管双方已对簿公堂，宋郑还依然表现出求贤若渴之态：“现在我也没有开除他，他做了这么多对企业不利的事他还是员工，如果他愿意调整，我还可以在公司给他安排适当的位置，让他重新起步、发展。”
除了这些“空降兵”，好孩子集团管理团队中多数还是保持着比较稳定的状态，其中集团还有不少于50人的外籍管理团队，而此团队的人才流失较少。
值得一提的是好孩子集团自己培养起来的研发团队，让宋郑还颇为得意，“接近300人，没有被挖走过一个人，这是难以想象的一个记录。宋郑还现在对这样亲手培养的“子弟兵”更加信任。
“在11名高管中有我的太太，还有一个是我外甥，两个人在集团中工作最累的。”另外，宋郑还的女儿也是被他拉回来的人才之一。
宋郑还最为褒奖之人莫过于太太富晶秋，“每天晚上工作到第二天五六点，几乎是不睡觉。”这是好孩子集团敬业的楷模。以此标准来衡量那些高薪挖来的、讲求工作与生活平衡的明星经理人，显然有些不妥。
于海洋对民企的“空降兵”现象有着自己的理解。在他看来，好孩子集团“空降兵”失败的症结便在于对“敬业”标杆树立有偏差。对于职业经理人而言，进入到民营企业，是有一定风险的。“在我们与高级人才沟通时发现，他们对于进入民企是有一定戒备心理的。”于海洋透露，“相比外企而言，民企对人才的要求并不明确，甚至对人才的要求会一变再变，关键的问题是，老板的个人喜好和风格对整个企业的影响非常大。”
“多数民营企业内部管理混乱，对职业经理人考核要求也不够明确。”这是于海洋的总结。白方作为中国市场营销总经理，宋郑还希望他的到来能使2007年销售收入增长至少32%，目标完成即有100万元的奖励。而对于如何完成这一既定目标，对人才的要求是什么，相信双方心里都有个问号。
“其实，在招聘人才之初，民营企业老板便应该分清楚一件事情，你需要的人是和你一起创业的，还是要给你赚钱的。创业和赚钱要分得极为清楚，这样才会有对人才的更为具体和客观的要求。”于海洋建议。
如果确如集团某高管所言，白方来集团两个月左右就发现工作上存在问题，为何迟迟不采取行动？此事上，好孩子也有很大责任。
白立新认为，至今中国民营企业的职业经理人市场并没有得以良好的发展，尽管宋郑还在《聘用书》中模仿美国职业经理人市场的做法，但在中国，对于补偿金的额度，并没有真正的标准。出于对人才的渴求，好孩子不惜高薪，可并没有想到，人才一旦不合适，将付出如此之代价。
“好孩子事件，代表了上升阶段民营企业家们聘请职业经理人们的‘不理智’”，白立新对记者说，“挖来白方，就是让其做事情，发现不合适，并未采取积极的措施，如进行相应的培训、干预帮助改进绩效等有效手段，而是采取了惯用的‘坐冷板凳’的方式试图以此挤走白方。”
好孩子集团内部一位高层人士向记者透露，那些离开的人是因为“他们没有完成公司交给他们的业务。” 而实际上，在这些“空降兵”相继离开之后，宋郑还也意识到在人才管理体系中，好孩子的一些软肋。2008年5月，好孩子集团一些地区的分公司开始紧急对外绩效考核经理，负责年中和年末的绩效考核。
其实，建立完善的绩效考核体系，也是对企业自己的保护，“职业经理人并不都是道德完善的圣人，你我周围有什么样品质的人，那么他们也都具有那样的品质。其中，也不乏投机者。”于海洋如是说。
家族文化，未能平衡好空降兵与子弟兵间的利益
经历了三年多的时间，宋郑还所谓的“子弟兵”才逐渐适应“空降兵”的非常待遇，双方的博弈使得好孩子集团在扩张之路与用人之路上磕绊前行。
2001年，宋郑还引进了好孩子集团第一名空降兵，此人来自香港，做零售管理。“当时，好像投了一颗原子弹一样，整个内部非常不平衡。”宋郑还直言不讳，“主要是工资太高了。”
收入的巨大差距“这在内部是很痛苦的”，经历了差不多三年的时间，宋郑还所谓的“子弟兵”才逐渐适应“空降兵”的非常待遇。这期间，也有“子弟兵“因不满这种差别而离开好孩子集团的。
事实上，在空降兵引入越来越多的时候，企业如何创造相应条件，既发挥空降兵的才华，起到改变企业的积极作用，又让空降兵尽快适应企业原有企业文化的大氛围，尽快弥合既有团队和空降兵之间的不同理念，恐怕是宋郑还以后引进人才不得不考虑的重点。
面对经济疲软的全球市场，好孩子童车在出口美国市场上提价15%，已经开始理性面对国际市场，比起诸多民营企业在出口贸易上打价格战已经迈进了很大一步，然而全面走向国际化，这一点是远远不够的，在人才、管理运营方式上，要走的路更长。“我认为至少需要10年左右的时间，才能让创业文化成为主流。”白立新对记者说。
在激烈的竞争环境中，好孩子靠宋郑还及家族成员比别人更辛苦的工作，迅速成长，而对于职业经理人，习惯了外资企业那种做事方式，讲究工作与生活平衡，回归到民营企业中，很难适应这种长期加班、无节假日的生活，对职业经理人来讲是个很大的挑战。“如果好孩子集团的管理人员意识到这点，有意识地引导职业经理人，转变观点，在职业经理人团队中形成‘创业文化圈’，同时在工作方式上不断朝市场化职业经理人方式迈进，或许今天双方不至于如此‘两败俱伤’。”对此白立新颇为惋惜。
“找对一个人是贵的，找错一个人更贵。”宋郑还终于意识到了这一点。
而离职的白方对宋郑还的“夫妻档”曾发表评论：“内部关系很复杂，只能自己去揣摩。”
工具箱
杰出家族企业4C
路易斯·巴恩斯和西蒙·赫生《家族企业的权力移交》的文章指出杰出的家族企业及其领导人拥有四种重要的驱动优势，即4C，分别是：
１连贯性（Continuity）：
追求梦想历史悠久的家族企业会坚持不懈、富有激情地致力于一项重大使命。由于企业是实现家族梦想的工具，家族会力求保证企业的健康运转和连贯性，鼓励管理者长期当学徒、长期任职。
２共同体（Community）：
凝聚部落为实现其使命，家族企业常会构建一种有凝聚力、类似氏族的团队。
３关系（Connection）：
做好邻居，许多伟大的家族企业都与它们的合作伙伴、顾客以及所处的社区保持一种长久、广泛的互利关系。这种关系在很大程度上超越了相关市场或合同交易的时间跨度、范围和潜力。
４指挥（Command）：
自由行动家族企业的领导人可以独立判断，自由行动，快速调整公司的方向。与许多非家族控制企业不同的是，这些领导人不会受股东的限制。
管理原声道
“找对一个人是贵的，找错一个人更贵。”
——好孩子集团董事长宋郑还
