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员工积极性高涨的企业比竞争对手的业绩更加出色。这是个公理。但如何让员工保持高涨的积极性却让许多企业头痛不已。
咨询师戴维·希洛塔一直在研究怎样通过满足员工期望，以使企业获得利润。他在接受沃顿知识在线采访时指出，管理者应该利用常识性的原则让员工对工作产生自豪感，不要采用盛行于上世纪90年代末期的强硬策略。
沃顿知识在线：员工有哪些期望？
希洛塔：我们发现员工有三大基本目标：首先，希望得到公平对待。其次，希望从工作中获得成就感。第三是同僚感情。这点在业界并不为人关注，但它却很关键。
沃顿知识在线：你们的研究报告显示，多数员工在企业工作的蜜月期是六个月。为什么会出现这种状况？
希洛塔：员工对新工作总是干劲十足，其中多数人很喜欢新公司，并希望在那里结交新同事，但五六个月后这种士气或热情就急剧下降。有人说这是因为蜜月总会结束，但我们发现有10%的公司中，员工的整个职业生涯都处在蜜月期。这表明有些公司能够保持员工的工作热情。
如果企业对员工漠不关心，员工就难以对企业产生热情。具体表现在几件事上，譬如我们期待员工对企业热情忠诚，全心全意投入工作，但经济状况稍有不佳，或者预计会出现下滑，企业就会立刻裁员。他们被当做消耗品，就好比是活页文件纸。企业对员工的工作完全不关心，又怎能指望员工对企业忠心耿耿？另外，组织内部的冲突也会挫伤员工积极性。
沃顿知识在线：管理人员应该采取怎样的措施提升员工积极性？
希洛塔：首先是提供安全感。裁员是最后的手段，而不是首要选择。有些公司采用一些缓冲的手段。如果公司业务遇到困难，他们会重新培训员工，或者把外包的工作转移到公司里面来做。除了裁员，公司还有许多其它的选择。
其次，我们认为实施自我管理的团队可以解决工作中遇到的困难。以成绩卓著的丰田公司为例，20世纪70年代时，为改善流水线工人的工作，丰田公司考虑让各组员工共同组装整车，但这种做法的效率非常低下。于是他们将工人分组，让不同的小组分管流水线的各个部分。这些小组负责监督质量，找出需要的维修与支持服务，并决定工人的轮换。与至上而下的传统管理方式相比，工人对这种做法非常满意，同时也减少了官僚作风的滋生。
褒奖也非常重要。你要让员工知道你很感谢他们的辛勤工作。这听上去很土气，但员工就是如此的土气，他们希望得到这种反馈。很多奖励都没什么效果，譬如评选“月度优秀员工”等。在整个组织内评奖应该像诺贝尔奖那样，让每个同事参与评选，评判标准应该是出色的成就，而不是日常的工作。
至于制度，我们发现传统的绩效工资制度效果非常差强人意。这种制度是通过评估来确定工资涨幅。员工认为自己的付出并没有与工资涨幅挂钩。既然是奖励，就必须让员工有被奖励的感觉。研究报告对“收益共享”等制度进行了验证。根据这种分配方式，员工不断对自己所在团队的业绩进行评判。当生产率上升20%而员工只增加10%时，就意味着工作效率得到提高。改善的业绩由员工与管理人员平分共享。这种方式对生产率和员工积极性有着极大的影响。
沃顿知识在线：既然有这些论证，管理人员为何仍继续压制员工的积极性？
希洛塔：我想在上世纪八九十年代时，我们把管理方式分为四种：第一是家长式统治。第二是把员工当作敌人的对抗式。第三是完全忽视员工的交易式管理。管理者对员工的个性一无所知。他们的信条是，“我给你发工资，现在我们各自扯平，两不相欠。”这也是时下多数公司的管理风格。员工对企业毫无忠诚度可言。
第四就是我们一直在讨论的伙伴式管理。这种方式并不是说我给你发工资，所以我们就两不相欠。你不会这样对待合作伙伴，因为将来你可能需要他们的帮助，而他们也可能求助于你。这种方式更像是成人之间的关系——不是孩子也不是敌人，而是伙伴。
